時(shí)間：2022-02-01 14:05:43
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【關(guān)鍵詞】顧問式；銷售團(tuán)隊(duì)；績(jī)效評(píng)價(jià)；策略
由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復(fù)雜，需要為客戶提品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應(yīng)用 培訓(xùn)等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個(gè)人銷售模式。
1.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.1矩陣式組織結(jié)構(gòu)
為了向客戶提供全面的售前咨詢服務(wù)，銷售團(tuán)隊(duì)需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務(wù)人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復(fù)雜程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力，決定組建銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請(qǐng)各部門委派適當(dāng)人員，以組成顧問式銷售團(tuán)隊(duì)。一般團(tuán)隊(duì)角色由項(xiàng)目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實(shí)施顧問、管理顧問、商務(wù)顧問等構(gòu)成，針對(duì)不同的客戶，可以對(duì)角色進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是跨職能部門工作的組織，團(tuán)隊(duì)成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項(xiàng)目經(jīng)理的指令，并要在團(tuán)隊(duì)與職能部門之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，這是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)提出特殊要求。
1.2生命周期性
顧問式銷售團(tuán)隊(duì)不是固定的組織，而是針對(duì)特定的客戶銷售行為設(shè)立的臨時(shí)組織，其目標(biāo)是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務(wù)，一旦銷售活動(dòng)結(jié)束團(tuán)隊(duì)即宣告解散，成員便會(huì)回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)磨合、銷售活動(dòng)執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)解散四個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責(zé)、了解客戶信息等事項(xiàng)；團(tuán)隊(duì)磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應(yīng)、根據(jù)需要調(diào)整職責(zé)權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務(wù)的主體階段，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應(yīng)用方案、安裝調(diào)試方案、培訓(xùn)方案等；當(dāng)客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)均告結(jié)束，予以解散。
1.3人員缺乏穩(wěn)定性
由于團(tuán)隊(duì)成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動(dòng)需要，團(tuán)隊(duì)成員可能被更換，在銷售活動(dòng)經(jīng)歷時(shí)間很長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定性更差，團(tuán)隊(duì)成員的變更對(duì)銷售工作造成很多影響，如新團(tuán)隊(duì)成員與客戶不熟悉、團(tuán)隊(duì)成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。
2.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的制約因素
2.1企業(yè)考評(píng)周期與銷售團(tuán)隊(duì)生命周期的不協(xié)調(diào)
企業(yè)績(jī)效考評(píng)工作周期是相對(duì)固定的，無論考評(píng)周期是月度、季度、年度，還是其他長(zhǎng)度時(shí)間?？荚u(píng)周期由工作特點(diǎn)、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團(tuán)隊(duì)生命周期是由客戶采購活動(dòng)決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時(shí)長(zhǎng)短不同，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)生命周期也不同。如A客戶采購ERP產(chǎn)品，由于其準(zhǔn)備工作充分，采購決策速度較快，從招標(biāo)工作開始 計(jì)算，到?jīng)Q定供應(yīng)商為止，歷時(shí)兩月；同樣是采購ERP產(chǎn)品，B客戶花費(fèi)1年時(shí)間才做出決策。
2.2銷售團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一的考評(píng)方案
顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)。從客戶維度看，不同客戶對(duì)產(chǎn)品采購時(shí)關(guān)心的重點(diǎn)不同，銷售團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)隨時(shí)調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以技術(shù)顧問為主；如客戶最關(guān)心安裝調(diào)試效果，則團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)以實(shí)施顧問為主；如客戶側(cè)重應(yīng)用效果與用戶培訓(xùn)，則銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備充足的培訓(xùn)顧問。在大型公開招標(biāo)采購活動(dòng)中，客戶評(píng)標(biāo)委員會(huì)往往包含各部門人員，相應(yīng)的說，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備各業(yè)務(wù)顧問，以便及時(shí)與客戶方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動(dòng)中的顧問式銷售團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)差異較大，顯然，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不能一刀切。
2.3職能部門和銷售團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)結(jié)果難以集成
銷售團(tuán)隊(duì)的矩陣式組織模式，決定了團(tuán)隊(duì)成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團(tuán)隊(duì)的成員，既要履行所在部門崗位及其職責(zé)，完成部門分配的任務(wù)，又要完成銷售團(tuán)隊(duì)角色承擔(dān)的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績(jī)效考評(píng)，由兩種考評(píng)得分確定每人的整體考評(píng)結(jié)果。隨之需要解決的 問題是如何對(duì)兩種考評(píng)得分進(jìn)行集成？需要處理的問題有兩個(gè)方面：一是在部門考評(píng)周期內(nèi)，員工可能參與了多個(gè)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)均應(yīng)做出考評(píng)結(jié)果，那么，員工團(tuán)隊(duì)考核總體結(jié)果如何評(píng)價(jià)？二是兩種考評(píng)結(jié)果對(duì)個(gè)人總體考評(píng)結(jié)果應(yīng)各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實(shí)質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的考評(píng)權(quán)。如果處理不當(dāng)將引起職能經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式產(chǎn)生不利的影響。
3.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的途徑
3.1銷售團(tuán)隊(duì)生命周期考評(píng)策略
在每一個(gè)客戶銷售活動(dòng)結(jié)束后進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員的考評(píng)，獨(dú)立于 企業(yè) 職能部門正常的考評(píng)體系之外進(jìn)行。該策略優(yōu)點(diǎn)有三：首先，銷售活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。其次，及時(shí)的考評(píng)與考評(píng)后的激勵(lì)措施，可以提高對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用。三是績(jī)效考評(píng)所需信息收集方便，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作業(yè)績(jī)和失誤記憶猶新，評(píng)價(jià)意見容易達(dá)成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)比較頻繁，花費(fèi)的時(shí)間較多。
3.2績(jī)效考評(píng)方案崗位規(guī)范策略
考評(píng)方案是考評(píng)工作進(jìn)行的載體，規(guī)定績(jī)效考評(píng)的 內(nèi)容 、考核人、被考核人、考核指標(biāo)、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制訂合理的考核指標(biāo)體系。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是以完成一次銷售活動(dòng)為目標(biāo)的臨時(shí)性組織，雖然不同的銷售團(tuán)隊(duì)其人員構(gòu)成略有不同，但團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵崗位及其職責(zé)是相對(duì)固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責(zé)是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務(wù)顧問負(fù)責(zé)投標(biāo)文件制作、合同談判與簽訂等。
3.3團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動(dòng)策略
團(tuán)隊(duì)的績(jī)效不僅與團(tuán)隊(duì)獲得的報(bào)酬有關(guān)，還與績(jī)效測(cè)度過程及 方法 有關(guān)，但團(tuán)隊(duì)成員對(duì)銷售活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)很難精確計(jì)量，人們傾向于采取主觀定性的評(píng)價(jià)方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差，不利于考評(píng)結(jié)果的使用。為使定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u(píng)價(jià)，筆者提出崗位驅(qū)動(dòng)策略，即對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中所有崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，確定每個(gè)崗位對(duì)銷售活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)比例。崗位驅(qū)動(dòng)策略確定了每一崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)量，作為承擔(dān)該崗位的顧問人員的價(jià)值貢獻(xiàn)基準(zhǔn)值，根據(jù)個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)貢獻(xiàn)值部分浮動(dòng)。如果一人承擔(dān)多崗位，則其價(jià)值貢獻(xiàn)累計(jì)計(jì)算。
4.結(jié)束語
顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式正被復(fù)雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動(dòng)的隨機(jī)性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的能力，并通過配套機(jī)制建設(shè)促使銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其能動(dòng)性。績(jī)效考評(píng)是機(jī)制建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)的一次性組織，具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)，團(tuán)隊(duì)成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)及其工作目標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)流程和方案進(jìn)行再造，保持顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的良性運(yùn)作。
【參考文獻(xiàn)】
兩難四現(xiàn)象困擾著地板企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)塑造
地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理是很難的，這是業(yè)界公認(rèn)的事實(shí)。五花八門的考核方案、長(zhǎng)年累月的招聘信息，都體現(xiàn)著企業(yè)構(gòu)建銷售團(tuán)隊(duì)的艱難。根據(jù)多年來對(duì)地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的切身體會(huì)，目前地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團(tuán)隊(duì)管理上普遍反映有四個(gè)方面的問題。
第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中銷售團(tuán)隊(duì)這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說極大的浪費(fèi)了企業(yè)的營銷資源，更嚴(yán)重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。
其二，內(nèi)耗嚴(yán)重，各有小算盤。這可以說是銷售團(tuán)隊(duì)管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。俗話說一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個(gè)銷售人員必須為自己爭(zhēng)得更多營銷資源和利益。公司每一項(xiàng)制度和政策的出臺(tái)，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)了。
第三，忠誠度沒有，人員流動(dòng)頻繁。這一點(diǎn)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為是沒有企業(yè)文化所導(dǎo)致的。其實(shí)，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認(rèn)同和行動(dòng)。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。
第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調(diào)動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細(xì)的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實(shí)，這只不過是一廂情愿罷了。無數(shù)的事實(shí)證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷售精英。
以上的四個(gè)問題不是獨(dú)立存在的，而是相關(guān)包容在一起的。正是這種相互聯(lián)系互為因果的關(guān)系，導(dǎo)致了眾多地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實(shí)地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)這一系列問題的根源主要在兩個(gè)方面。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術(shù)。其實(shí)，地板行業(yè)盡管從整體上來說銷售人員的素質(zhì)確實(shí)不高，但是天生我才必有用，每個(gè)人都有自己的價(jià)值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠度很高，很多人都有著多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現(xiàn)千里馬的伯樂。這其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。而企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重的問題，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏所導(dǎo)致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現(xiàn)象只會(huì)表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備領(lǐng)導(dǎo)力。狼可以驅(qū)趕一群羊，正是這個(gè)道理。另一方面，單純的物質(zhì)利益手段驅(qū)動(dòng)和考核方案，導(dǎo)致了銷售團(tuán)隊(duì)的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細(xì)的考核方案，也不能考核人的主觀能動(dòng)性。單純的物質(zhì)利益和績(jī)效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。
地板企業(yè)優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的塑造
一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，它有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)，凝聚力關(guān)鍵。沒沒有執(zhí)行力，則沒有戰(zhàn)斗力。沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現(xiàn)階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。比如說招商，還是在一場(chǎng)個(gè)人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個(gè)人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠度、個(gè)個(gè)刺頭考核管理難、內(nèi)耗嚴(yán)重等成為理所當(dāng)然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團(tuán)隊(duì)的管理現(xiàn)狀，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力塑造和管理方式上作出變革。
第一，地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力塑造
喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長(zhǎng)江，因?yàn)樗母叨群徒嵌炔灰粯?。同樣，一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有多強(qiáng)，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者的高度。然而，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，這是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。但是有一點(diǎn)是可以確定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備兩方面的標(biāo)準(zhǔn)，一是個(gè)人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國人的處事哲學(xué)是跟對(duì)人，做對(duì)事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力體現(xiàn)著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權(quán)威，睿智與實(shí)效間難以找到平衡點(diǎn)。
第二、銷售團(tuán)隊(duì)的管理方式
俗話說的好，人心散了，隊(duì)伍不好帶。故當(dāng)下很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把這人心的凝結(jié)歸根于目標(biāo)任務(wù)的明確。因而制定了詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎(jiǎng)，有過者罰。這種績(jī)效考核的管理方式當(dāng)然是銷售團(tuán)隊(duì)管理中重要的一環(huán)。但是，現(xiàn)實(shí)是人員走了一批有一批，這么多年下來，每個(gè)企業(yè)依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達(dá)到優(yōu)勝劣汰之目的。實(shí)際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當(dāng)下的地板企業(yè)中，這種以目標(biāo)、任務(wù)、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個(gè)單點(diǎn)的手段。一方面企業(yè)本身沒有與之相銜接的部門去配合和執(zhí)行，公正、公平的原則在管理中被撇開，不能服眾，執(zhí)行起來流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅(qū)動(dòng)，無法讓銷售人員真正的心理認(rèn)同，從而凝聚力無法產(chǎn)生。沒有了主人翁的姿態(tài)，其主觀能動(dòng)性喪失殆盡，積極性無法調(diào)動(dòng)。一旦面臨外界的利益誘惑，離開是必然的，忠誠度無從談起。
【關(guān)鍵詞】銷售團(tuán)隊(duì)；薪酬；設(shè)計(jì)
一、引言
在企業(yè)中，銷售人員一般與市場(chǎng)有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務(wù)實(shí)精神，有時(shí)在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的行為。一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績(jī)的，還可以避免企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)成員的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)部制組織采用銷售團(tuán)隊(duì)方案設(shè)計(jì)可以使公司達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀者的同時(shí)減少由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，提升團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
二、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析
（一）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的原則
1、根據(jù)組織生命周期設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長(zhǎng)和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長(zhǎng)期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應(yīng)隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現(xiàn)，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權(quán)或獎(jiǎng)金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為投資與成長(zhǎng)。處于不同生命周期階段的企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)成員之間公平性的平衡
團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃應(yīng)有助于提高團(tuán)隊(duì)的合作精神和凝聚力，以利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成；另一方面，又必須承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)之間的差異。前一目標(biāo)可通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)報(bào)酬分配的公平性來實(shí)現(xiàn)，后一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要團(tuán)隊(duì)成員感覺到其獲得的公平報(bào)酬是與其對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的比例相適應(yīng)的。雖然團(tuán)隊(duì)薪酬被視為一種集體主義的薪酬計(jì)劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報(bào)酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競(jìng)爭(zhēng)原則
根據(jù)調(diào)查，高薪對(duì)優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場(chǎng)上提供較高的薪酬無疑會(huì)增加企業(yè)對(duì)人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置，要根據(jù)該企業(yè)的財(cái)力、所需人才的可獲得性及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況而定。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路
圖1 薪酬方案設(shè)計(jì)思路圖
三、事業(yè)部制銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)
（一）將“團(tuán)隊(duì)因素”納入工作分析和崗位評(píng)估
在工作分析和評(píng)估工作價(jià)值時(shí)加入團(tuán)隊(duì)因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個(gè)人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)的行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致并對(duì)其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個(gè)人角色和個(gè)人績(jī)效。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬建立在對(duì)既定績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊(duì)成員明確個(gè)人角色，工作價(jià)值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。為組織進(jìn)行員工的績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)。
（二）銷售團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)
1、銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團(tuán)隊(duì)總體薪酬分配過程。在此，銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬模型主要以傭金和獎(jiǎng)金為主要分配對(duì)象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團(tuán)隊(duì)薪酬（不包括個(gè)人基本工資和年資），C代表銷售團(tuán)隊(duì)傭金（commission），B代表銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金（bonus）。銷售團(tuán)隊(duì)的傭金C必須與團(tuán)隊(duì)的總體績(jī)效掛鉤，企業(yè)追求的目標(biāo)不同，衡量銷售團(tuán)隊(duì)傭金的評(píng)價(jià)指標(biāo)有銷售毛利、銷售費(fèi)用、回款率、客戶關(guān)系等。表3.1為銷售團(tuán)隊(duì)四種傭金指標(biāo)的權(quán)重。
銷售人員的傭金應(yīng)與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產(chǎn)品總銷售量的同時(shí)，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產(chǎn)品合同售價(jià)降低。工作勤奮、銷售能力強(qiáng)的銷售人員在傭金制下會(huì)賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補(bǔ)晉升機(jī)會(huì)不多的弱點(diǎn)，留住優(yōu)秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費(fèi)用掛鉤。這樣，銷售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和增加銷量的同時(shí)，更要把銷售費(fèi)用成本考慮在內(nèi)，這對(duì)公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務(wù)而設(shè)計(jì)此項(xiàng)指標(biāo)。應(yīng)收帳款是困擾許多企業(yè)的一個(gè)難題，如果對(duì)客戶的信譽(yù)、付款能力了解不足，對(duì)付款條件把關(guān)不嚴(yán)的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時(shí)間往往大于用于銷售的時(shí)間，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設(shè)計(jì)回款率這一評(píng)價(jià)指標(biāo)很有必要性。四種測(cè)評(píng)指標(biāo)的權(quán)重分配如表3.1所示。
客戶關(guān)系指標(biāo)設(shè)計(jì)。為了與客戶建立長(zhǎng)期的友好關(guān)系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的弊端，需要將相應(yīng)的客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮到傭金分配當(dāng)中。這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大意義
表3-1 銷售團(tuán)隊(duì)4種傭金指標(biāo)的權(quán)重
指標(biāo) 毛利 銷售費(fèi)用 回款率 客戶關(guān)系
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會(huì)議的方式，有被考核人自述，參評(píng)人打分，?。訖?quán)）算術(shù)平均值，以此為基礎(chǔ)算出銷售員工的總分（k）。
團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)毛利總額÷公司毛利總額×100%：團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)總銷售費(fèi)用÷公司總銷售費(fèi)用×100%；團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)總回款÷公司總回款；團(tuán)隊(duì)客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可以從客戶數(shù)量、客戶滿意度、退貨率等方面考核?？己私Y(jié)果直接影響團(tuán)隊(duì)傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團(tuán)隊(duì)傭金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應(yīng)的金額是根據(jù)市場(chǎng)整體狀況和企業(yè)的投入結(jié)合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。
獎(jiǎng)金B(yǎng)要求：銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團(tuán)隊(duì)全體人員的獎(jiǎng)金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。
獎(jiǎng)金總額的確定是分公司獎(jiǎng)金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：N1：銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時(shí)激勵(lì)的效果；N2：銷售團(tuán)隊(duì)除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對(duì)其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；N3：各地市場(chǎng)容量不同，各銷售團(tuán)隊(duì)的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配的相對(duì)平衡。
基于上述原則，銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的確定方法為——
銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額=銷量提成×機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)×機(jī)構(gòu)績(jī)效系數(shù)
各銷售團(tuán)隊(duì)在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)。機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)根據(jù)市場(chǎng)狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例如下：
表3-3 機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效系數(shù)由總部對(duì)各銷售團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果確定?？己说捻?xiàng)目包括：計(jì)劃達(dá)成、增長(zhǎng)、渠道、市場(chǎng)、信用管理，等等。
由此，各銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的計(jì)算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點(diǎn)面平衡的原則。
2、銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬設(shè)計(jì)
銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎(jiǎng)金（包括來自團(tuán)隊(duì)Bt和個(gè)人Bi兩部分獎(jiǎng)金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個(gè)人薪酬（individual wage）；Bp代表個(gè)人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎(jiǎng)金（individual bonus），β代表傭金測(cè)評(píng)系數(shù)，γ獎(jiǎng)金測(cè)評(píng)系數(shù)，包括來自團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金和來自個(gè)人優(yōu)秀業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個(gè)體獎(jiǎng)金分兩部分，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金。個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可按照個(gè)人的獎(jiǎng)金績(jī)效測(cè)評(píng)系數(shù)進(jìn)行分配。個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金是指在銷售團(tuán)隊(duì)中有突出業(yè)績(jī)的人員可獲得額外的個(gè)人獎(jiǎng)金激勵(lì)，與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)無關(guān)，此獎(jiǎng)金可限于半數(shù)人獲得。分配到個(gè)人手中時(shí)，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2比例為佳。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的人數(shù)是確定，在此既要體現(xiàn)員工內(nèi)部的公平性，又要考慮員工的激勵(lì)性，所以確定個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎(jiǎng)金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績(jī)效考核指標(biāo)：運(yùn)用平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)方法建立不同崗位人員的績(jī)效測(cè)評(píng)體系
1）銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)
團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用÷公司季度總費(fèi)用×100%
團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度總回款÷公司季度總回款
團(tuán)隊(duì)客戶數(shù)量比率=團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)客戶數(shù)量÷公司總客戶數(shù)
退貨率=團(tuán)隊(duì)退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個(gè)人績(jī)效衡量指標(biāo)及權(quán)重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級(jí)銷售人員、銷售人員。
個(gè)人銷售毛利率=個(gè)人季度毛利÷所在團(tuán)隊(duì)季度毛利
個(gè)人銷售費(fèi)用率=個(gè)人季度銷售費(fèi)用÷所在團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用
個(gè)人回款貢獻(xiàn)率=個(gè)人季度回款÷團(tuán)隊(duì)季度總回款
客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可從客戶數(shù)量、退貨率、客戶滿意度三個(gè)方面考核。
表3-5 銷售人員個(gè)人績(jī)效衡量指標(biāo)及權(quán)重
指標(biāo) 毛利（Gp） 銷售費(fèi)用（Sf） 回款率（f） 客戶關(guān)系（Cr）
權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個(gè)人相應(yīng)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)
產(chǎn)品銷售達(dá)成率（%） 獎(jiǎng)金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系實(shí)施的難點(diǎn)和配套措施
（一）難點(diǎn)
在薪酬管理過程中，最重要的兩個(gè)問題，一是薪酬方案的制定，另一個(gè)則是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。在整個(gè)過程中，薪酬溝通都應(yīng)該是不可或缺的一個(gè)重要組成部分，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實(shí)施、到控制以及適時(shí)調(diào)整的整個(gè)過程中。事實(shí)上，企業(yè)開始設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬方案的時(shí)候，就應(yīng)該考慮到如何就所設(shè)計(jì)的方案與員工進(jìn)行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應(yīng)該能夠與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對(duì)新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉(zhuǎn)變
薪酬體系的設(shè)計(jì)會(huì)觸動(dòng)公司所有員工的利益關(guān)系，其中部分員工的既得利益會(huì)受到比較大的沖擊，而部分人必然會(huì)阻止新方案的實(shí)施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實(shí)際觸動(dòng)的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實(shí)的把薪酬設(shè)計(jì)的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設(shè)計(jì)的結(jié)果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估決定著員工的直接收入，績(jī)效考核分值的不公正或錯(cuò)誤導(dǎo)致員工收入的波動(dòng)。所以不完善的績(jī)效考核體系會(huì)嚴(yán)重影響薪酬體系的最終實(shí)施，挫傷員工對(duì)方案科學(xué)性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估及能力評(píng)估體系對(duì)薪酬方案的實(shí)施是非常關(guān)鍵的。
參考文獻(xiàn)：
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前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：
營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；
銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，馬上就找來筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團(tuán)隊(duì)管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來，營銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。
其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。
對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長(zhǎng)——老板；
執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；
成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
組織問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；
召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；
設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明；
通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；
由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；
組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。
一、銷售計(jì)劃缺乏可達(dá)成性
很多企業(yè)在制定銷售計(jì)劃時(shí)，既沒有進(jìn)行行業(yè)分析也沒有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據(jù)當(dāng)年的銷售量和銷售費(fèi)用情況估計(jì)出下一年度的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)銷售目標(biāo)制定出全局的銷售計(jì)劃，這樣的銷售計(jì)劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計(jì)劃也就缺乏實(shí)際可達(dá)成性。
二、銷售計(jì)劃缺乏可執(zhí)行性
銷售計(jì)劃的下達(dá)在很多時(shí)候只是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，甚至是一個(gè)口頭的通知，導(dǎo)致各級(jí)銷售組織對(duì)銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因?yàn)闆]有進(jìn)行銷售計(jì)劃分解，又使銷售計(jì)劃流于形式，落實(shí)不到實(shí)處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計(jì)劃時(shí)忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復(fù)雜的銷售計(jì)劃模板，制定出極為復(fù)雜的銷售計(jì)劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時(shí)，又缺乏對(duì)銷售計(jì)劃如何落實(shí)的培訓(xùn)，或者銷售團(tuán)隊(duì)日前的能力和市場(chǎng)基礎(chǔ)根本無法落實(shí)和執(zhí)行如此復(fù)雜的銷售計(jì)劃。
三、銷售計(jì)劃缺乏業(yè)務(wù)流程
銷售計(jì)劃的落實(shí)需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和最終效果，甚至導(dǎo)致計(jì)劃擱淺。
四、銷售計(jì)劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊(duì)伍將會(huì)是一盤散沙；沒有制度的激勵(lì)，銷售隊(duì)伍會(huì)缺乏工作的激情。
保證銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行銷售計(jì)劃就是要保證在銷售活動(dòng)中人的主觀能動(dòng)性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績(jī)效考核，崗位培訓(xùn)等相關(guān)制度保障就成為了關(guān)鍵。
五、銷售計(jì)劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個(gè)循環(huán)：銷售計(jì)劃銷售組織銷售指導(dǎo)銷售控制。
一個(gè)好的銷售計(jì)劃如果沒有好的銷售組織安排和指導(dǎo)，沒有嚴(yán)格的銷售計(jì)劃追蹤和管理是不可能得到有效落實(shí)的。
解決方案：
一、如何提高銷售計(jì)劃的可達(dá)成性
銷售計(jì)劃的制定應(yīng)該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計(jì)劃的制定應(yīng)遵循兩個(gè)原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嶋H達(dá)成。
銷售計(jì)劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊(duì)自下而上，根據(jù)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)基礎(chǔ)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等市場(chǎng)指標(biāo)寫出銷售計(jì)劃草案，以保證銷售計(jì)劃的可行性。
然后自上而下根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經(jīng)過分析當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并參照銷售團(tuán)隊(duì)的銷售計(jì)劃草案，制定出切實(shí)可行的銷售計(jì)劃。
二、如何提高銷售計(jì)劃的可執(zhí)行性
一個(gè)銷售計(jì)劃執(zhí)行案應(yīng)該是一個(gè)有清晰目標(biāo)、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡(jiǎn)練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、銷售區(qū)域、達(dá)成時(shí)間、銷售策略、組織安排、行動(dòng)步驟、過程控制、結(jié)果評(píng)估這幾個(gè)事項(xiàng)。
作出銷售計(jì)劃執(zhí)行方案后接下來銷售計(jì)劃的培訓(xùn)工作是很重要的，對(duì)各級(jí)銷售組織的銷售計(jì)劃培訓(xùn)可以保證整個(gè)銷售組織達(dá)到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計(jì)劃的每一個(gè)部分都能理解并落實(shí)到行動(dòng)中。
三、如何制定相關(guān)流程保障銷售計(jì)劃的落實(shí)
銷售工作中的流程是保證銷售計(jì)劃落實(shí)的有效工具。
流程包括兩個(gè)方面：
一種是銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來描述每個(gè)崗位在執(zhí)行銷售計(jì)劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個(gè)崗位之間工作任務(wù)的關(guān)系和傳遞順序及時(shí)間。
執(zhí)行流程是用來保證在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)做到每件事都有人負(fù)責(zé)，每件事都能在指定時(shí)間完成，從而最大化地保證銷售計(jì)劃的有效執(zhí)行。
另一種是銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)其他相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)流程，主要是用來描述每個(gè)部門在營銷活動(dòng)中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個(gè)部門之間工作的關(guān)系和傳遞順序及時(shí)間。
業(yè)務(wù)流程是用來保證可能影響銷售計(jì)劃達(dá)成和落實(shí)的每個(gè)部門都能按照流程中規(guī)定的任務(wù)和職責(zé)，在指定的時(shí)間最大化地支持和保障銷售計(jì)劃的最終落實(shí)。
四、如何制定相關(guān)的制度保證銷售計(jì)劃的落實(shí)
首先，為了使銷售團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效考核制度使銷售計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)情況同每個(gè)執(zhí)行人的切身利益聯(lián)系起來。
其次，要建立各級(jí)定期會(huì)議制度來保證可以定期總結(jié)和改進(jìn)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。
最后，要建立定期培訓(xùn)制度不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計(jì)劃的專業(yè)技能。
五、如何進(jìn)行銷售計(jì)劃執(zhí)行中的過程管理
首先，進(jìn)行銷售計(jì)劃的量化管理，將銷售計(jì)劃按照區(qū)域、渠道、產(chǎn)品進(jìn)行量化，然后將量化后的銷售計(jì)劃落實(shí)到時(shí)間，也就是按照不同銷售團(tuán)隊(duì)層級(jí)落實(shí)到季計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃進(jìn)行具體執(zhí)行。
其次，建立信息系統(tǒng)及時(shí)地收集和反饋信息，時(shí)時(shí)監(jiān)督和追蹤銷售計(jì)劃的執(zhí)行情況。根據(jù)信息反饋及時(shí)地指導(dǎo)和修正銷售計(jì)劃的執(zhí)行。
誤區(qū)一：
單一的指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷
KPI可以有效達(dá)成考核的公平性，特別對(duì)于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯(cuò)誤的方向指引，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵(lì)銷售人員，讓銷售團(tuán)隊(duì)可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來的紅利，公司決定推出績(jī)效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷售獎(jiǎng)金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭(zhēng)搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷售人員憤然辭職。銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的內(nèi)部爭(zhēng)斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個(gè)人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達(dá)成不到50%。
誤區(qū)二：
錯(cuò)誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性
KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時(shí)候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒有考慮行業(yè)市場(chǎng)的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素。可是最近半年行業(yè)內(nèi)新增了好幾家強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司又抽調(diào)資源去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過高，從銷售經(jīng)理到銷售專員都認(rèn)為無法達(dá)成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，在公司業(yè)績(jī)未能達(dá)成的同時(shí)銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營危機(jī)。
誤區(qū)三：錯(cuò)誤的KPI指標(biāo)
不能清晰指引員工工作方向
績(jī)效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達(dá)成后可以獲得的回報(bào)。A公司在設(shè)置績(jī)效考核方案時(shí)沒有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績(jī)指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發(fā)生的爭(zhēng)搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷售人員乃至銷售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果，這時(shí)A公司勢(shì)必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實(shí)施考核。
上述三個(gè)誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績(jī)效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。
筆者認(rèn)為，用好KPI這一績(jī)效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績(jī)效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實(shí)際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)支持的。
大數(shù)據(jù)的搜集
大數(shù)據(jù)的搜集是績(jī)效考核建立的前期工作，公司有著共性的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個(gè)性化的運(yùn)營管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績(jī)效考核開展的重要前提。公司管理層常常會(huì)去議論或評(píng)價(jià)某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評(píng)價(jià)結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評(píng)價(jià)類的結(jié)果，并無具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實(shí)是可以找到佐證這類評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)的，例如評(píng)價(jià)工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請(qǐng)假頻率（病事假次數(shù)及累計(jì)時(shí)間）、加班時(shí)數(shù)及平均工作時(shí)間、同事表揚(yáng)及投訴、顧客表揚(yáng)及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時(shí)最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計(jì)的數(shù)據(jù)決不能被采納。
大數(shù)據(jù)的組合
由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時(shí)存在遲到、請(qǐng)假、加班、投訴問題時(shí)，作出該員工工作態(tài)度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行對(duì)比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰的工作態(tài)度好與不好就非常容易評(píng)判了。數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)需要借助類似于平衡計(jì)分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時(shí)候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表揚(yáng)及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對(duì)于相同考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。
大數(shù)據(jù)的分析
從一個(gè)數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說明一個(gè)問題，有些則可以說明多個(gè)問題。如果一個(gè)員工頻繁加班，可以說明這個(gè)員工對(duì)工作的投入度非常高，但也可以說明這個(gè)員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個(gè)員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會(huì)產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)結(jié)果?；蛘咭粋€(gè)員工總是請(qǐng)假，可以說明這個(gè)員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個(gè)員工消極怠工，所以對(duì)于請(qǐng)假真實(shí)原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個(gè)請(qǐng)假的員工，但需要關(guān)注頻繁請(qǐng)假的員工。
有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績(jī)效考核方案就相對(duì)容易很多，回到案例中的A公司，針對(duì)其目前的績(jī)效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計(jì)分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效方案。
設(shè)立多元化的KPI細(xì)項(xiàng)
在考核細(xì)項(xiàng)的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類營運(yùn)管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷售團(tuán)隊(duì)至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項(xiàng)：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個(gè)人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)整體勤務(wù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、跨部門協(xié)作、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作、團(tuán)隊(duì)流程化操作、儲(chǔ)備人員培養(yǎng)等細(xì)項(xiàng)。
為KPI細(xì)項(xiàng)設(shè)立權(quán)重
細(xì)項(xiàng)的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團(tuán)隊(duì)的KPI細(xì)項(xiàng)中，個(gè)人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項(xiàng)合計(jì)比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項(xiàng)指標(biāo)是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標(biāo)，也有不錯(cuò)的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個(gè)鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細(xì)項(xiàng)擬訂算法
有了細(xì)項(xiàng)和權(quán)重，接下來A公司就需要為每一個(gè)考核項(xiàng)目擬訂算法，算法需要解決的是績(jī)效考核中數(shù)據(jù)對(duì)于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對(duì)于“出勤表現(xiàn)”這個(gè)考核項(xiàng)目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動(dòng)密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對(duì)于遲到、早退、曠工乃至請(qǐng)假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開發(fā)等行業(yè)對(duì)于出勤表現(xiàn)就不是重點(diǎn)關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標(biāo)
經(jīng)營類KPI指標(biāo)來源于企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算，年度經(jīng)營預(yù)算以過往年度的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場(chǎng)調(diào)研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標(biāo)其實(shí)早在年初就應(yīng)該由銷售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經(jīng)明確了達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源和開展的工作。這也是績(jī)效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。
績(jī)效結(jié)果的多元化展現(xiàn)
有一個(gè)道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經(jīng)理，同理銷售經(jīng)理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個(gè)道理，每個(gè)人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷售經(jīng)理。在相同考核平臺(tái)下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項(xiàng)的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個(gè)細(xì)項(xiàng)的嚴(yán)重問題，有的人總分一般但各項(xiàng)表現(xiàn)均衡。
1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計(jì)劃的制定；
3， 定期的銷售總結(jié)；
4， 銷售團(tuán)隊(duì)的管理；
5， 每月每位銷售人員的績(jī)效考核的評(píng)定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量；
b,拜訪客戶的數(shù)量；
c,客戶的跟進(jìn)；
d, 銷售指標(biāo)的完成；
6, 銷售人員的計(jì)劃及總結(jié)；
7, 上下級(jí)的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動(dòng)、
7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。
8， 銷售策略的運(yùn)用；
9， 對(duì)于反對(duì)意見的處理；
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等．
銷售總監(jiān)的工作計(jì)劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會(huì)有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時(shí)候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
如果銷售人員實(shí)在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對(duì)的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。
2.組織與管理銷售團(tuán)隊(duì)，完成公司銷售目標(biāo)。
3.控制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
5.收集各種市場(chǎng)信息，并及時(shí)反饋給上級(jí)與其他有關(guān)部門。
6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。
8.協(xié)助上級(jí)做好市場(chǎng)危機(jī)公關(guān)處理。
9.協(xié)助制定公司項(xiàng)目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業(yè)績(jī)的制定：
銷售業(yè)績(jī)的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個(gè)基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際的預(yù)估。
隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷售人員日銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績(jī)是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績(jī)。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
第三.銷售計(jì)劃的制定：
制定一份很好的銷售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。銷售計(jì)劃的依據(jù)其實(shí)就是以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橐粋€(gè)基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)?，F(xiàn)在，銷售計(jì)劃可以分下面這幾個(gè)方面進(jìn)行：
1． 分區(qū)域進(jìn)行
2． 銷售活動(dòng)的制定
3． 大客戶的開發(fā)以及維護(hù)
4． 潛在客戶的開發(fā)工作
5． 應(yīng)收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結(jié)：
銷售總結(jié)工作是需要和銷售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時(shí)也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。能知道銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項(xiàng)目的信息。我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
第五.銷售團(tuán)隊(duì)的管理：
銷售團(tuán)隊(duì)的管理可以說是一個(gè)學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)。
在所有銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個(gè)很好的企業(yè)文化。每一個(gè)人員都會(huì)喜歡自己的工作。
現(xiàn)在的銷售人員不是過去的簡(jiǎn)單的找工作，而是會(huì)分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團(tuán)隊(duì)的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷售部門的每一個(gè)銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會(huì)有公司文化，公司形象嗎？
第六.績(jī)效考核的評(píng)定：
績(jī)效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷售指標(biāo)，績(jī)效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)?？?jī)效考核表大致的內(nèi)容包括：
1． 原本計(jì)劃的銷售指標(biāo)
2． 實(shí)際完成銷量
3． 開發(fā)新客戶數(shù)量
4． 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
5． 電話銷售拜訪數(shù)量
6． 周定單數(shù)量
7． 增長(zhǎng)率
8． 新增開發(fā)客戶數(shù)量
9． 丟失客戶數(shù)量
10． 銷售人員的行為紀(jì)律
11． 工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率
12． 需求資源客戶的回復(fù)工作情況
第七.上下級(jí)的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)一下銷售人員所遇到的實(shí)際困難。
2、組織研究、擬定市場(chǎng)營銷、市場(chǎng)開發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；
3、組織編制年度營銷計(jì)劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計(jì)劃；
4、制訂營銷實(shí)施方案，通過各種市場(chǎng)推廣手段完成公司的營銷目標(biāo)；
5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對(duì)所屬部門的營銷業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)營銷合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；
7、組織對(duì)營銷業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)檔案的建立，定期組織對(duì)營銷人員業(yè)績(jī)考核和專業(yè)培訓(xùn)；
8、組織搜集和匯報(bào)市場(chǎng)銷售信息、用戶的反饋信息、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)信息等；
9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實(shí)營銷部門銷售統(tǒng)計(jì)工作及統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；
第八.銷售專員的培訓(xùn)：
銷售專員培訓(xùn)的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
