時間：2022-02-01 14:05:43
序論：在您撰寫銷售團隊考核方案時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【關鍵詞】顧問式；銷售團隊；績效評價；策略
由于產品、售前、售后和客戶需求越來越復雜，需要為客戶提品功能、技術開發(fā)、安裝調試、應用 培訓等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠勝于個人銷售模式。
1.顧問式銷售團隊的特點
1.1矩陣式組織結構
為了向客戶提供全面的售前咨詢服務，銷售團隊需要吸納技術開發(fā)人員、安裝調試人員、管理咨詢服務人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據客戶情況、產品復雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團隊的規(guī)模及人員的素質要求，申請各部門委派適當人員，以組成顧問式銷售團隊。一般團隊角色由項目經理、客戶經理、技術顧問、實施顧問、管理顧問、商務顧問等構成，針對不同的客戶，可以對角色進行適當的調整或合并。顯然，顧問式銷售團隊是跨職能部門工作的組織，團隊成員既要接受職能部門經理的指令，又要接受項目經理的指令，并要在團隊與職能部門之間進行角色轉換，這是對績效評價提出特殊要求。
1.2生命周期性
顧問式銷售團隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設立的臨時組織，其目標是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務，一旦銷售活動結束團隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內，要經歷團隊組建、團隊磨合、銷售活動執(zhí)行、團隊解散四個階段。團隊組建階段主要完成抽調或招募人員、角色分工、界定職責、了解客戶信息等事項；團隊磨合階段內不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應、根據需要調整職責權限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務的主體階段，為客戶進行產品介紹、技術答疑、編寫應用方案、安裝調試方案、培訓方案等；當客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團隊的任務均告結束，予以解散。
1.3人員缺乏穩(wěn)定性
由于團隊成員所在職能部門內工作調整，或者為了重要的銷售活動需要，團隊成員可能被更換，在銷售活動經歷時間很長的團隊中，團隊成員穩(wěn)定性更差，團隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團隊成員與客戶不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務的質量等。
2.顧問式銷售團隊績效評價的制約因素
2.1企業(yè)考評周期與銷售團隊生命周期的不協調
企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間。考評周期由工作特點、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導致銷售團隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產品，由于其準備工作充分，采購決策速度較快，從招標工作開始 計算，到決定供應商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產品，B客戶花費1年時間才做出決策。
顧問式銷售團隊的人員規(guī)模和工作內容取決于客戶需求和產品特點。從客戶維度看，不同客戶對產品采購時關心的重點不同，銷售團隊的工作任務與人員結構應隨時調整。如客戶偏重了解產品技術優(yōu)勢，銷售團隊應以技術顧問為主；如客戶最關心安裝調試效果，則團隊成員應以實施顧問為主；如客戶側重應用效果與用戶培訓，則銷售團隊應配備充足的培訓顧問。在大型公開招標采購活動中，客戶評標委員會往往包含各部門人員，相應的說，顧問式銷售團隊應配備各業(yè)務顧問，以便及時與客戶方進行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團隊工作目標差異較大，顯然，績效考評指標不能一刀切。
2.3職能部門和銷售團隊的評價結果難以集成
銷售團隊的矩陣式組織模式，決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責，完成部門分配的任務，又要完成銷售團隊角色承擔的任務。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結果。隨之需要解決的 問題是如何對兩種考評得分進行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內，員工可能參與了多個顧問式銷售團隊，每個銷售團隊均應做出考評結果，那么，員工團隊考核總體結果如何評價？二是兩種考評結果對個人總體考評結果應各占多少權重。劃分權重的實質是劃分職能部門經理和銷售團隊經理的考評權。如果處理不當將引起職能經理與團隊經理之間的沖突，為顧問式銷售團隊運作模式產生不利的影響。
3.顧問式銷售團隊績效評價的途徑
3.1銷售團隊生命周期考評策略
在每一個客戶銷售活動結束后進行團隊成員的考評，獨立于 企業(yè) 職能部門正常的考評體系之外進行。該策略優(yōu)點有三：首先，銷售活動已經結束，團隊成員任務完成情況和工作產出可以全面衡量，以提高績效評價的準確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團隊成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價意見容易達成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團隊績效考評比較頻繁，花費的時間較多。
3.2績效考評方案崗位規(guī)范策略
考評方案是考評工作進行的載體，規(guī)定績效考評的 內容 、考核人、被考核人、考核指標、權重等內容，其核心內容是根據不同的崗位特點制訂合理的考核指標體系。顧問式銷售團隊是以完成一次銷售活動為目標的臨時性組織，雖然不同的銷售團隊其人員構成略有不同，但團隊的關鍵崗位及其職責是相對固定的。如技術顧問崗位，其職責是與客戶技術交流、撰寫技術方案等；商務顧問負責投標文件制作、合同談判與簽訂等。
3.3團隊成員價值貢獻崗位驅動策略
團隊的績效不僅與團隊獲得的報酬有關，還與績效測度過程及 方法 有關，但團隊成員對銷售活動的價值貢獻很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產生誤差，不利于考評結果的使用。為使定性評價轉變?yōu)槎吭u價，筆者提出崗位驅動策略，即對銷售團隊中所有崗位進行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻比例。崗位驅動策略確定了每一崗位的價值貢獻量，作為承擔該崗位的顧問人員的價值貢獻基準值，根據個人績效考評結果對貢獻值部分浮動。如果一人承擔多崗位，則其價值貢獻累計計算。
4.結束語
顧問式銷售團隊運作模式正被復雜產品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現及銷售活動的隨機性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團隊的能力，并通過配套機制建設促使銷售團隊發(fā)揮其能動性。績效考評是機制建設的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團隊的性質，團隊成員具有雙重身份屬性，需要根據銷售團隊及其工作目標的特點，對考評流程和方案進行再造，保持顧問式銷售團隊模式的良性運作。
【參考文獻】
兩難四現象困擾著地板企業(yè)的銷售團隊塑造
地板企業(yè)銷售團隊的建設和管理是很難的，這是業(yè)界公認的事實。五花八門的考核方案、長年累月的招聘信息，都體現著企業(yè)構建銷售團隊的艱難。根據多年來對地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領導者的切身體會，目前地板企業(yè)銷售團隊塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團隊管理上普遍反映有四個方面的問題。
第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領導者心目中銷售團隊這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說極大的浪費了企業(yè)的營銷資源，更嚴重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。
其二，內耗嚴重，各有小算盤。這可以說是銷售團隊管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競爭的機制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團隊。俗話說一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個銷售人員必須為自己爭得更多營銷資源和利益。公司每一項制度和政策的出臺，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領導者的管理藝術了。
第三，忠誠度沒有，人員流動頻繁。這一點很多企業(yè)領導者都認為是沒有企業(yè)文化所導致的。其實，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認同和行動。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。
第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調動銷售團隊的積極性。很多地板企業(yè)領導者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實，這只不過是一廂情愿罷了。無數的事實證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷售精英。
以上的四個問題不是獨立存在的，而是相關包容在一起的。正是這種相互聯系互為因果的關系，導致了眾多地板企業(yè)銷售團隊管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實地板企業(yè)銷售團隊這一系列問題的根源主要在兩個方面。首先是企業(yè)領導者缺乏領導力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術。其實，地板行業(yè)盡管從整體上來說銷售人員的素質確實不高，但是天生我才必有用，每個人都有自己的價值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠度很高，很多人都有著多年的實戰(zhàn)經驗，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現千里馬的伯樂。這其實是企業(yè)領導者缺乏領導力的重要體現。而企業(yè)內耗嚴重的問題，更是企業(yè)領導者領導力匱乏所導致的。企業(yè)的領導者是企業(yè)銷售團隊的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現象只會表明企業(yè)領導者不具備領導力。狼可以驅趕一群羊，正是這個道理。另一方面，單純的物質利益手段驅動和考核方案，導致了銷售團隊的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競爭力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細的考核方案，也不能考核人的主觀能動性。單純的物質利益和績效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團隊。
地板企業(yè)優(yōu)秀銷售團隊的塑造
一個優(yōu)秀的銷售團隊，它有什么樣的標準呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎，凝聚力關鍵。沒沒有執(zhí)行力，則沒有戰(zhàn)斗力。沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團隊。比如說招商，還是在一場個人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領導者所認為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠度、個個刺頭考核管理難、內耗嚴重等成為理所當然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領導者自身領導力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團隊的管理現狀，就必須在領導力塑造和管理方式上作出變革。
第一，地板企業(yè)領導者的領導力塑造
喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長江，因為它的高度和角度不一樣。同樣，一個企業(yè)能夠走多遠，一個團隊能夠有多強，首先取決于領導者的高度。然而，什么樣的領導者是一個合格的領導者，這是沒有標準的。但是有一點是可以確定的，成功的領導者都具備兩方面的標準，一是個人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國人的處事哲學是跟對人，做對事。因此，領導者的個人能力體現著這個團隊的凝聚力，領導者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個團隊的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領導者在內部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權威，睿智與實效間難以找到平衡點。
第二、銷售團隊的管理方式
俗話說的好，人心散了，隊伍不好帶。故當下很多企業(yè)領導者把這人心的凝結歸根于目標任務的明確。因而制定了詳細嚴謹的目標考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調動銷售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎，有過者罰。這種績效考核的管理方式當然是銷售團隊管理中重要的一環(huán)。但是，現實是人員走了一批有一批，這么多年下來，每個企業(yè)依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達到優(yōu)勝劣汰之目的。實際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當下的地板企業(yè)中，這種以目標、任務、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個單點的手段。一方面企業(yè)本身沒有與之相銜接的部門去配合和執(zhí)行，公正、公平的原則在管理中被撇開，不能服眾，執(zhí)行起來流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅動，無法讓銷售人員真正的心理認同，從而凝聚力無法產生。沒有了主人翁的姿態(tài)，其主觀能動性喪失殆盡，積極性無法調動。一旦面臨外界的利益誘惑，離開是必然的，忠誠度無從談起。
【關鍵詞】銷售團隊；薪酬；設計
一、引言
在企業(yè)中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務實精神，有時在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個公司的行為不是一個人的個人行為，而是一個團隊整體的行為。一個優(yōu)秀的銷售團隊，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的，還可以避免企業(yè)內部的競爭行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團隊，是企業(yè)需要解決的一個關鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團隊成員的積極性，加強團隊合作，提高銷售團隊績效，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。事業(yè)部制組織采用銷售團隊方案設計可以使公司達到激勵優(yōu)秀者的同時減少由團隊內部爭奪客戶而帶來的“內部消耗”，提升團隊整體績效，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。
二、事業(yè)部制組織銷售團隊薪酬體系設計思路分析
（一）事業(yè)部制組織銷售團隊薪酬體系設計的原則
1、根據組織生命周期設計團隊薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權或獎金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現金轉化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業(yè)對團隊薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團隊凝聚力和團隊成員之間公平性的平衡
團隊薪酬計劃應有助于提高團隊的合作精神和凝聚力，以利于團隊目標的實現和團隊任務的完成；另一方面，又必須承認團隊成員個體貢獻之間的差異。前一目標可通過擴大團隊報酬分配的公平性來實現，后一目標的實現需要團隊成員感覺到其獲得的公平報酬是與其對團隊貢獻的比例相適應的。雖然團隊薪酬被視為一種集體主義的薪酬計劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競爭原則
根據調查，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場上提供較高的薪酬無疑會增加企業(yè)對人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標準在市場上應該處于一個什么樣的位置，要根據該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性及勞動力市場的供求情況而定。
（二）事業(yè)部制組織銷售團隊薪酬體系設計的思路
圖1 薪酬方案設計思路圖
三、事業(yè)部制銷售團隊薪酬體系設計
（一）將“團隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團隊因素的目標是使員工從關注個人的行為轉變?yōu)殛P注團隊的行為，激勵團隊成員去達到共同的目標。制訂與團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團隊報酬建立在對既定績效結果的實現度進行衡量和評價的基礎之上，使團隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔的結果責任。為組織進行員工的績效評估提供依據。
（二）銷售團隊薪酬模式設計
1、銷售團隊的薪酬設計
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團隊總體薪酬分配過程。在此，銷售團隊的薪酬模型主要以傭金和獎金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團隊薪酬（不包括個人基本工資和年資），C代表銷售團隊傭金（commission），B代表銷售團隊獎金（bonus）。銷售團隊的傭金C必須與團隊的總體績效掛鉤，企業(yè)追求的目標不同，衡量銷售團隊傭金的評價指標有銷售毛利、銷售費用、回款率、客戶關系等。表3.1為銷售團隊四種傭金指標的權重。
銷售人員的傭金應與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產品總銷售量的同時，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產品合同售價降低。工作勤奮、銷售能力強的銷售人員在傭金制下會賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補晉升機會不多的弱點，留住優(yōu)秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費用掛鉤。這樣，銷售人員在進行業(yè)務拓展和增加銷量的同時，更要把銷售費用成本考慮在內，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務而設計此項指標。應收帳款是困擾許多企業(yè)的一個難題，如果對客戶的信譽、付款能力了解不足，對付款條件把關不嚴的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時間往往大于用于銷售的時間，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設計回款率這一評價指標很有必要性。四種測評指標的權重分配如表3.1所示。
客戶關系指標設計。為了與客戶建立長期的友好關系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠關系的弊端，需要將相應的客戶評價指標考慮到傭金分配當中。這對企業(yè)的長期發(fā)展及長期目標的實現有重大意義
表3-1 銷售團隊4種傭金指標的權重
指標 毛利 銷售費用 回款率 客戶關系
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會議的方式，有被考核人自述，參評人打分，?。訖啵┧阈g平均值，以此為基礎算出銷售員工的總分（k）。
團隊銷售毛利貢獻率=團隊毛利總額÷公司毛利總額×100%：團隊銷售費用比率=團隊總銷售費用÷公司總銷售費用×100%；團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊總回款÷公司總回款；團隊客戶關系是定性指標，可以從客戶數量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結果直接影響團隊傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團隊傭金發(fā)放標準
標準 相應的團隊傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應的金額是根據市場整體狀況和企業(yè)的投入結合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。
獎金B(yǎng)要求：銷售團隊的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團隊全體人員的獎金總額，然后根據某種標準進行分配。
獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步。在這方面我們依據的原則是：N1：銷售團隊獎金總額必須與分公司當月銷量掛鉤，以達到即時激勵的效果；N2：銷售團隊除了承擔銷量任務之外，還應對其它組織目標負責；N3：各地市場容量不同，各銷售團隊的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機制調節(jié)各團隊獎金分配的相對平衡。
基于上述原則，銷售團隊獎金總額的確定方法為——
銷售團隊獎金總額=銷量提成×機構計提系數×機構績效系數
各銷售團隊在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標準，但是不同的分公司有不同的機構計提系數。機構計提系數根據市場狀況、公司投入、人均產能等指標而確定，旨在調節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機構計提系數示例如下：
表3-3 機構計提系數示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團隊的績效系數由總部對各銷售團隊的考核結果確定?？己说捻椖堪ǎ河媱澾_成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。
由此，各銷售團隊獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標和地區(qū)差異，體現了業(yè)務主導、點面平衡的原則。
2、銷售團隊中個人的薪酬設計
銷售團隊中個人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎金（包括來自團隊Bt和個人Bi兩部分獎金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個人薪酬（individual wage）；Bp代表個人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎金（individual bonus），β代表傭金測評系數，γ獎金測評系數，包括來自團隊的獎金和來自個人優(yōu)秀業(yè)績的獎金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個體獎金分兩部分，個人團隊獎金和個人優(yōu)秀獎金。個人團隊獎金可按照個人的獎金績效測評系數進行分配。個人優(yōu)秀獎金是指在銷售團隊中有突出業(yè)績的人員可獲得額外的個人獎金激勵，與團隊獎金激勵無關，此獎金可限于半數人獲得。分配到個人手中時，個人團隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2比例為佳。因為團隊成員的人數是確定，在此既要體現員工內部的公平性，又要考慮員工的激勵性，所以確定個人團隊獎金與個人優(yōu)秀獎金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績效考核指標：運用平衡計分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系
1）銷售團隊績效測評指標
團隊銷售毛利貢獻率=團隊季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團隊銷售費用比率=團隊季度總銷售費用÷公司季度總費用×100%
團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊季度總回款÷公司季度總回款
團隊客戶數量比率=團隊準客戶數量÷公司總客戶數
退貨率=團隊退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個人績效衡量指標及權重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。
個人銷售毛利率=個人季度毛利÷所在團隊季度毛利
個人銷售費用率=個人季度銷售費用÷所在團隊季度總銷售費用
個人回款貢獻率=個人季度回款÷團隊季度總回款
客戶關系是定性指標，可從客戶數量、退貨率、客戶滿意度三個方面考核。
表3-5 銷售人員個人績效衡量指標及權重
指標 毛利（Gp） 銷售費用（Sf） 回款率（f） 客戶關系（Cr）
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個人相應的獎金標準
產品銷售達成率（%） 獎金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業(yè)部制組織銷售團隊薪酬體系實施的難點和配套措施
（一）難點
在薪酬管理過程中，最重要的兩個問題，一是薪酬方案的制定，另一個則是與員工進行薪酬方面的溝通。在整個過程中，薪酬溝通都應該是不可或缺的一個重要組成部分，它應該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實施、到控制以及適時調整的整個過程中。事實上，企業(yè)開始設計和開發(fā)薪酬方案的時候，就應該考慮到如何就所設計的方案與員工進行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應該能夠與企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業(yè)部制組織銷售團隊實施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉變
薪酬體系的設計會觸動公司所有員工的利益關系，其中部分員工的既得利益會受到比較大的沖擊，而部分人必然會阻止新方案的實施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實際觸動的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實的把薪酬設計的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設計的結果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學有效的績效評估
績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯誤導致員工收入的波動。所以不完善的績效考核體系會嚴重影響薪酬體系的最終實施，挫傷員工對方案科學性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實施是非常關鍵的。
參考文獻：
[1]南超偉.團隊薪酬設計探索[J].發(fā)展月刊，2009（7）：167-173.
[2]譚成菊，田文廣.銷售團隊的薪酬方案設計探討[J].人力資源開發(fā)，2010（9）：65-67.
前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠
有的企業(yè)領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——人力資源管理負責人；
成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統(tǒng)計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；
召開項目啟動會，公布項目計劃；
設計各崗位層級考核指標及說明；
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；
由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；
組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
一、銷售計劃缺乏可達成性
很多企業(yè)在制定銷售計劃時，既沒有進行行業(yè)分析也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據當年的銷售量和銷售費用情況估計出下一年度的銷售目標，然后根據這個銷售目標制定出全局的銷售計劃，這樣的銷售計劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計劃也就缺乏實際可達成性。
二、銷售計劃缺乏可執(zhí)行性
銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個口頭的通知，導致各級銷售組織對銷售計劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因為沒有進行銷售計劃分解，又使銷售計劃流于形式，落實不到實處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計劃時忽視企業(yè)現狀，照搬其他企業(yè)復雜的銷售計劃模板，制定出極為復雜的銷售計劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時，又缺乏對銷售計劃如何落實的培訓，或者銷售團隊日前的能力和市場基礎根本無法落實和執(zhí)行如此復雜的銷售計劃。
三、銷售計劃缺乏業(yè)務流程
銷售計劃的落實需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃擱淺。
四、銷售計劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。
保證銷售團隊執(zhí)行銷售計劃就是要保證在銷售活動中人的主觀能動性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績效考核，崗位培訓等相關制度保障就成為了關鍵。
五、銷售計劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個循環(huán)：銷售計劃銷售組織銷售指導銷售控制。
一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導，沒有嚴格的銷售計劃追蹤和管理是不可能得到有效落實的。
解決方案：
一、如何提高銷售計劃的可達成性
銷售計劃的制定應該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。
銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環(huán)境等市場指標寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。
然后自上而下根據企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經過分析當年的實際經營狀況和行業(yè)發(fā)展狀況，并參照銷售團隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。
二、如何提高銷售計劃的可執(zhí)行性
一個銷售計劃執(zhí)行案應該是一個有清晰目標、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區(qū)域、達成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結果評估這幾個事項。
作出銷售計劃執(zhí)行方案后接下來銷售計劃的培訓工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培訓可以保證整個銷售組織達到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解并落實到行動中。
三、如何制定相關流程保障銷售計劃的落實
銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的有效工具。
流程包括兩個方面：
一種是銷售團隊內部的執(zhí)行流程，主要是用來描述每個崗位在執(zhí)行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個崗位之間工作任務的關系和傳遞順序及時間。
執(zhí)行流程是用來保證在執(zhí)行銷售計劃時做到每件事都有人負責，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執(zhí)行。
另一種是銷售團隊和企業(yè)其他相關職能部門的業(yè)務流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，以及每個部門之間工作的關系和傳遞順序及時間。
業(yè)務流程是用來保證可能影響銷售計劃達成和落實的每個部門都能按照流程中規(guī)定的任務和職責，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終落實。
四、如何制定相關的制度保證銷售計劃的落實
首先，為了使銷售團隊在執(zhí)行銷售計劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應當建立績效考核制度使銷售計劃的執(zhí)行和落實情況同每個執(zhí)行人的切身利益聯系起來。
其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定期總結和改進在執(zhí)行中出現的問題。
最后，要建立定期培訓制度不斷地培訓銷售人員執(zhí)行銷售計劃的專業(yè)技能。
五、如何進行銷售計劃執(zhí)行中的過程管理
首先，進行銷售計劃的量化管理，將銷售計劃按照區(qū)域、渠道、產品進行量化，然后將量化后的銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團隊層級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進行具體執(zhí)行。
其次，建立信息系統(tǒng)及時地收集和反饋信息，時時監(jiān)督和追蹤銷售計劃的執(zhí)行情況。根據信息反饋及時地指導和修正銷售計劃的執(zhí)行。
誤區(qū)一：
單一的指標對團隊協作產生巨大殺傷
KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協作。A公司近三年業(yè)務快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績指標，并結合指標擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問題，出現了不同銷售人員爭搶同一客戶的現象，不但引起了客戶的嚴重不滿還因此導致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊慘烈的內部爭斗嚴重影響了公司業(yè)務的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標，公司的整體指標僅達成不到50%。
誤區(qū)二：
錯誤方法制定的KPI指標傷害員工積極性
KPI最關鍵的是指標的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標的時候基本上是參考一年前的同期數據，再加上每年20%的業(yè)務增幅得出，并沒有考慮行業(yè)市場的變化、公司戰(zhàn)略的調整等因素。可是最近半年行業(yè)內新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調資源去開拓新的業(yè)務領域，導致整體目標過高，從銷售經理到銷售專員都認為無法達成指標，于是在指標公布之時銷售團隊就已經不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，在公司業(yè)績未能達成的同時銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產生了經營危機。
誤區(qū)三：錯誤的KPI指標
不能清晰指引員工工作方向
績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標，并且告知員工目標達成后可以獲得的回報。A公司在設置績效考核方案時沒有全面分析崗位業(yè)務特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績指標，但最終的結果顯示，A公司的KPI指標并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發(fā)生的爭搶客戶現象，導致銷售人員乃至銷售經理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標不會產生的結果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。
上述三個誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績效考核導向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至會對企業(yè)產生災難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。
筆者認為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數據的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數據支持的，數據來源越廣泛、越客觀，考核結果越接近實際，因此筆者認為KPI指標應該是多元結構，這種多元結構是由廣泛的運營管理數據支持的。
大數據的搜集
大數據的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數據，但不同業(yè)務模式的公司也有不少個性化的運營管理數據，這些數據的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評價結果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評價類的結果，并無具體客觀數據支持。在企業(yè)管理大數據中其實是可以找到佐證這類評價的數據的，例如評價工作態(tài)度可以使用出勤表現（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數及累計時間）、加班時數及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數據，這些數據的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數據搜集時最重要的是建立數據搜集的基礎工具，盡可能獲取到真實、可靠的數據，推算或估計的數據決不能被采納。
大數據的組合
由于各類數據都存在一定的狹隘性，各類數據的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態(tài)度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數據的直觀顯示下，誰的工作態(tài)度好與不好就非常容易評判了。數據的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數據設置權重的時候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務型企業(yè)，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯網信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對于相同考核項目的數據體現形態(tài)和構成都有差別，也是需要企業(yè)根據自身情況深入分析再去選取合適的數據。
大數據的分析
從一個數據中可以獲得哪些信息是找到該數據真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數據可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產生不同的評價結果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關注每一個請假的員工，但需要關注頻繁請假的員工。
有了數據的支持，筆者認為建立一套適合自身企業(yè)的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設立適合公司現階段業(yè)務發(fā)展的績效方案。
設立多元化的KPI細項
在考核細項的設立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數據的基礎上，A公司的銷售團隊至少可以設立以下考核細項：勤務表現、賓客滿意度、個人銷售指標、部門銷售指標、團隊協作、流程化操作、標準化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應該加入團隊整體勤務表現、團隊穩(wěn)定性、跨部門協作、團隊標準化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養(yǎng)等細項。
為KPI細項設立權重
細項的權重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細項中，個人銷售指標、部門銷售指標一定是高權重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標準化操作等，這幾項指標是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標準流程工作。再加之好的出勤表現、團隊協作表現，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構成了一個鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細項擬訂算法
有了細項和權重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數據對于結果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關系，服務型、生產型行業(yè)同屬勞動密集型，考勤的合規(guī)至關重要，因此這種行業(yè)對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴苛的。相反高科技、軟件開發(fā)等行業(yè)對于出勤表現就不是重點關注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標
經營類KPI指標來源于企業(yè)的年度經營預算，年度經營預算以過往年度的實際經營數據為參考，結合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場調研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標其實早在年初就應該由銷售經理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經明確了達成目標所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達成服務。
績效結果的多元化展現
有一個道理HR應該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經理，同理銷售經理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團結團隊戰(zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團結團隊戰(zhàn)斗的容易成為銷售經理。在相同考核平臺下，企業(yè)不能只看最終考核結果，也應該去深入分析各考核細項的結果，有的人總分最高但有可能存在單個細項的嚴重問題，有的人總分一般但各項表現均衡。
1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計劃的制定；
3， 定期的銷售總結；
4， 銷售團隊的管理；
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發(fā)客戶的數量；
b,拜訪客戶的數量；
c,客戶的跟進；
d, 銷售指標的完成；
6, 銷售人員的計劃及總結；
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質和專業(yè)培訓。
8， 銷售策略的運用；
9， 對于反對意見的處理；
10， 潛在客戶以及現有客戶的管理與維護等．
銷售總監(jiān)的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協同企業(yè)和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協助上級做好市場危機公關處理。
9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日銷售業(yè)績應該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準，進行不同策略的跟進?，F在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1． 分區(qū)域進行
2． 銷售活動的制定
3． 大客戶的開發(fā)以及維護
4． 潛在客戶的開發(fā)工作
5． 應收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
第五.銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性左右的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個很好的企業(yè)文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎？
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1． 原本計劃的銷售指標
2． 實際完成銷量
3． 開發(fā)新客戶數量
4． 現有客戶的拜訪數量
5． 電話銷售拜訪數量
6． 周定單數量
7． 增長率
8． 新增開發(fā)客戶數量
9． 丟失客戶數量
10． 銷售人員的行為紀律
11． 工作計劃、匯報完成率
12． 需求資源客戶的回復工作情況
第七.上下級的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
2、組織研究、擬定市場營銷、市場開發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；
3、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；
4、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標；
5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業(yè)務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；
7、組織對營銷業(yè)務員業(yè)績檔案的建立，定期組織對營銷人員業(yè)績考核和專業(yè)培訓；
8、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發(fā)展趨勢信息等；
9、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統(tǒng)計工作及統(tǒng)計基礎核算工作的規(guī)范管理工作；
第八.銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
