時(shí)間：2023-03-20 16:20:15
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所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過(guò)程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，使國(guó)際企業(yè)具有生機(jī)和活力。需要強(qiáng)調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類(lèi)先進(jìn)文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問(wèn)題，即針對(duì)來(lái)自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對(duì)不同文化背景的雇員的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。
1.人員結(jié)構(gòu)多元化
人員結(jié)構(gòu)一般分為母國(guó)員工、外派員工、本地員工和第三國(guó)員工。這些員工來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語(yǔ)言使用、行為方式和價(jià)值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風(fēng)格一般是開(kāi)放和直截了當(dāng)?shù)?，然而亞洲員工就會(huì)覺(jué)得這種風(fēng)格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。比如，同樣是沉默，來(lái)自一種民族文化的成員可能以此來(lái)表示支持和理解，而來(lái)自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著反對(duì)。因此，作為一個(gè)管理者，要想與不同群體的人進(jìn)行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會(huì)引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。
2.經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性
跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價(jià)值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識(shí)。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境就要復(fù)雜得多，除去社會(huì)制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營(yíng)觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。
這些差異無(wú)形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會(huì)繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本大大增加，在一定程度上會(huì)抵消勞動(dòng)力價(jià)格和原材料價(jià)格比較便宜的優(yōu)勢(shì)。
3.文化認(rèn)同的過(guò)程性
跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來(lái)自不同文化背景的人無(wú)論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、認(rèn)同心理，才能取得共識(shí)，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，所有成員都要了解對(duì)方的文化模式，進(jìn)行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個(gè)過(guò)程比較復(fù)雜。
4.管理難度增加
美國(guó)學(xué)者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場(chǎng)上，影響人力資源管理的四個(gè)最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟(jì)制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復(fù)雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓(xùn)和管理外派人員；如何激勵(lì)具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國(guó)家的兩家公司的人力資源政策等。
5.管理風(fēng)險(xiǎn)加大
勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題是跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要問(wèn)題，因?yàn)楦鲊?guó)的法律、管理體系、勞動(dòng)關(guān)系的背景都不同，因此，當(dāng)管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時(shí)，就有可能導(dǎo)致管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
另外，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)還有可能面臨組織風(fēng)險(xiǎn)和溝通風(fēng)險(xiǎn)。組織風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在開(kāi)展國(guó)際化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于各子市場(chǎng)和分支機(jī)構(gòu)的分散與獨(dú)特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復(fù)雜而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)差異較大時(shí)，決策更為困難。溝通風(fēng)險(xiǎn)是管理人員面對(duì)不同文化、語(yǔ)言等溝通障礙，引起溝通誤會(huì)，從而導(dǎo)致溝通失敗所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，溝通成本也會(huì)大大增加。
三、人力資源跨文化管理的策略
對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)文化融合來(lái)規(guī)避和化解經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖
突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景下的行為準(zhǔn)則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨(dú)特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.認(rèn)識(shí)并協(xié)調(diào)文化差異
跨文化的認(rèn)識(shí)具有兩層基本涵義：第一，要認(rèn)識(shí)他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢(shì)與不足。這是更好地認(rèn)識(shí)、理解他文化，識(shí)別他文化之間差異的基礎(chǔ)，以便揚(yáng)己所長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。第二，尋找文化之間的“切點(diǎn)”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場(chǎng)反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結(jié)合點(diǎn)，并且需要管理者作一個(gè)“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識(shí)地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無(wú)形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。
2.謹(jǐn)慎選擇外派管理人員
跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價(jià)值觀念的員工打交道，而且還要對(duì)付各種政治、經(jīng)濟(jì)和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對(duì)企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理人員需要具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識(shí)。文化意識(shí)是指跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的文化傳統(tǒng)及其對(duì)商務(wù)活動(dòng)影響的了解和認(rèn)識(shí)。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對(duì)其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對(duì)方文化背景的立場(chǎng)上，來(lái)處理勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題。因?yàn)樵S多勞動(dòng)關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡(jiǎn)單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上博弈的失衡，相當(dāng)大的一部分是因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失。
根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25－50萬(wàn)美元之間，而摩托羅拉公司估計(jì)的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬(wàn)美元，而3年期任職損失約為60－125萬(wàn)美元。除了在經(jīng)濟(jì)上損失之外，還有可能破壞跟東道國(guó)之間的關(guān)系，丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
這就要求從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理人員應(yīng)大量學(xué)習(xí)這個(gè)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和教育等制度，特別是要了解其社會(huì)文化環(huán)境的知識(shí)。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見(jiàn)，更不能用個(gè)人的眼光來(lái)看世界，而應(yīng)當(dāng)尊重他國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣和市場(chǎng)差異，尊重異國(guó)文化。因此，企業(yè)必須采取嚴(yán)格的選擇程序，對(duì)挑選出的外派員工進(jìn)行培訓(xùn)，以增強(qiáng)其跨文化工作能力。
3.實(shí)行管理本土化
跨國(guó)公司不可避免地會(huì)遇到所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的制約，跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和市場(chǎng)來(lái)壯大自己的實(shí)力，并與東道國(guó)政府、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開(kāi)展各種業(yè)務(wù)。比如日本三洋在世界各地?fù)碛斜姸喙荆渲腥箅姍C(jī)中國(guó)有限公司，是日本在中國(guó)的一家獨(dú)資公司，就是實(shí)行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，目前本地員工已達(dá)到4500人。
4.跨文化培訓(xùn)
倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類(lèi)培訓(xùn)的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；③加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。另外，公司對(duì)員工提供的培訓(xùn)，也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。
另一個(gè)重要的問(wèn)題是如何進(jìn)行培訓(xùn)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榭缥幕呐嘤?xùn)并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓(xùn)的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓(xùn)成本。
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一、全球營(yíng)銷(xiāo)大勢(shì)所趨
“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說(shuō)道。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財(cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來(lái)說(shuō)，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道。”
全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的過(guò)程。全球營(yíng)銷(xiāo)是一般國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷(xiāo)之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬(wàn)別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著全球營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買(mǎi)行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果?！币虼?，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來(lái)。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現(xiàn)
跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車(chē)間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來(lái)自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷?lái)驅(qū)邪加以解決。
在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒(méi)能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹(shù)立正確的跨文化管理的觀念
首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類(lèi)型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車(chē)公司總經(jīng)理門(mén)脅轟二先生曾說(shuō)：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通常跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷(xiāo)種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類(lèi)種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來(lái)避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。
2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問(wèn)文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。
關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；跨文化管理溝通
一、跨文化管理溝通概述
1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動(dòng)和商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體（溝通對(duì)象）的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點(diǎn)、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過(guò)程。
2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個(gè)特征：
（1）溝通的主體是人或社會(huì)組織。與人—機(jī)溝通和機(jī)—機(jī)溝通這兩類(lèi)溝通活動(dòng)更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點(diǎn)、態(tài)度的交流。在某種場(chǎng)合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。
（2）溝通發(fā)生在管理和商務(wù)活動(dòng)中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動(dòng)或商務(wù)活動(dòng)中。因而溝通的目的性更明確，對(duì)對(duì)方的反饋期待更高。
（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標(biāo)性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。
3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會(huì)文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進(jìn)行的管理性質(zhì)的信息溝通。對(duì)外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識(shí)到國(guó)家間的差異，同時(shí)還要用一種共同的語(yǔ)言交流，在承認(rèn)差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡(jiǎn)單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。
二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略
1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，這得從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始，溝通者首先必須要客觀地認(rèn)知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道和策略。
（1）我們?cè)诠芾頊贤ㄖ型ǔＪ峭ㄟ^(guò)優(yōu)勢(shì)給對(duì)方以“我是對(duì)你有幫助的”和“我是有價(jià)值的”心理暗示，從而贏得對(duì)方的肯定，使得溝通順利開(kāi)展。認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)就是為了更好把握溝通的機(jī)會(huì)和展開(kāi)溝通。
（2）弱勢(shì)通常是我們?cè)诠芾頊贤ㄖ袑?dǎo)致失敗的致命因素。這里的弱勢(shì)是指文化風(fēng)險(xiǎn)，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對(duì)文化整合和正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成的威脅。所以我們?cè)诠芾頊贤ㄖ幸环矫嬉^好的發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢(shì)和克服弱勢(shì)，把弱勢(shì)淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。
（3）人的成功主要由知識(shí)、技巧、機(jī)遇三大因素決定?！皺C(jī)會(huì)只給予那些有準(zhǔn)備的人?！彼晕覀兂司邆溥^(guò)硬和更多的知識(shí)，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)。
2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來(lái)自信息發(fā)送者，另外一方面也來(lái)自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時(shí)，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說(shuō)主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問(wèn)題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問(wèn)題。三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略
隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來(lái)越重要。每一個(gè)溝通策略的制定包括以上論述過(guò)的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時(shí)，都必須考慮國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團(tuán)隊(duì)之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價(jià)值觀。進(jìn)行跨文化管理溝通的策略主要有：
1、正視差異，。大多數(shù)研究者認(rèn)為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來(lái)尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺(jué)，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個(gè)人目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)對(duì)跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問(wèn)題。隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及勞動(dòng)力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準(zhǔn)確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來(lái)的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個(gè)人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。
2、取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：
（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。
（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
在進(jìn)行跨文化管理溝通的活動(dòng)中，由于文化的多元化，會(huì)導(dǎo)致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來(lái)越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來(lái)自世界各地的員工，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)同時(shí)與不同國(guó)家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個(gè)有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機(jī)會(huì)和公平的意愿，而不考慮他們?cè)谛詣e、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認(rèn)的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會(huì)主流和非主流文化的特點(diǎn)，考慮雙方的文化偏好，選擇相應(yīng)的溝通方式和方法。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:跨文化貿(mào)易能力跨文化能力發(fā)展曲線跨文化能力培養(yǎng)教學(xué)方法本科
貿(mào)易全球化和自由化使跨國(guó)公司越來(lái)越多。新的國(guó)際貿(mào)易形式的出現(xiàn),比如戰(zhàn)略聯(lián)盟和國(guó)際易貨貿(mào)易,這意味著企業(yè)對(duì)具有跨文化管理能力的人才的需求越來(lái)越大。跨文化管理作為一門(mén)新興學(xué)科是20世紀(jì)末首先在在歐美等西方國(guó)家出現(xiàn)的。隨著全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的日益深入,跨文化領(lǐng)域的研究已經(jīng)比較成熟了,美國(guó)和歐洲一些一流的商學(xué)院非常重視培訓(xùn)學(xué)生的跨文化能力。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化程度總的來(lái)說(shuō)相對(duì)較低,對(duì)這個(gè)課題的研究起步也比較晚,但現(xiàn)在越來(lái)越多的學(xué)者認(rèn)識(shí)到跨文化能力對(duì)國(guó)際貿(mào)易的重大意義。
跨文化能力的內(nèi)涵
在跨文化能力內(nèi)涵的研究上,跨文化意識(shí)、跨文化商務(wù)技巧和國(guó)際管理能力已成為研究的核心。
跨文化意識(shí)
跨文化意識(shí)是指商務(wù)人員對(duì)文化差異的理解并做出適當(dāng)反應(yīng)的一種商務(wù)意識(shí)。換言之,反映國(guó)際貿(mào)易者本土文化的價(jià)值觀的行為標(biāo)準(zhǔn)已不能滿足跨國(guó)公司發(fā)展的需要了。國(guó)際化的企業(yè)運(yùn)作中的各個(gè)環(huán)節(jié),如:人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、交流決策,都需要較高跨文化意識(shí)。在文化研究的范疇內(nèi),很多研究者提倡將文化差異概念化,以使學(xué)習(xí)者認(rèn)識(shí)到文化多樣性對(duì)商務(wù)的影響,并為跨文化意識(shí)培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。
GuyandMattock(1991)提出了地域、宗教和歷史是影響文化的三個(gè)重要因素。BonvillianandNowlin(1994)則深入的解釋了文化差異對(duì)個(gè)體行為方式的影響。他們指出不同的文化背景下,個(gè)體的交際行為、審美觀念、時(shí)間觀念和個(gè)人成就觀會(huì)有所不同。Hofstede對(duì)文化差異的實(shí)證研究則在該領(lǐng)域最具影響力。他認(rèn)為,生活在不同文化下的個(gè)體受到態(tài)度、價(jià)值觀、文化差異的巨大影響。在不同的文化背景下,個(gè)體從四個(gè)維度上互相區(qū)別:權(quán)力距離;不確定性規(guī)避;生活數(shù)量與生活質(zhì)量和個(gè)人主義與集體主義。Hoecklin(1994)提出文化意識(shí)不僅僅是在國(guó)際貿(mào)易中對(duì)文化差異的反映,良好地跨文化意識(shí)是跨文化貿(mào)易組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要條件。
不同民族的文化是影響國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的重要因素,有時(shí)甚至起決定性影響。以上有關(guān)文化意識(shí)的文獻(xiàn)回顧旨在為國(guó)際商務(wù)人才培養(yǎng)者提供一個(gè)框架,使他們能更好幫助學(xué)生深入、客觀的了解和理解文化多樣性。應(yīng)當(dāng)注意的是,僅僅了解文化差異是不夠的。至少,跨文化意識(shí)必須轉(zhuǎn)化為跨文化商務(wù)技巧才能為商務(wù)活動(dòng)服務(wù)。
跨文化商務(wù)技巧
對(duì)國(guó)際商務(wù)人才所應(yīng)具備的商務(wù)能力的研究,美國(guó)學(xué)者Bigelow在此領(lǐng)域的研究具有重大貢獻(xiàn)。Bigelow(1994)提出跨文化商務(wù)環(huán)境下的商務(wù)能力應(yīng)涵蓋十個(gè)方面:對(duì)文化和組織的理解力、適應(yīng)能力、建立關(guān)系能力、系統(tǒng)和多視角的思維能力、態(tài)度、敏感性、語(yǔ)言能力、文化影響下的決策能力、外交能力和跨文化能力。Lane與Distefano(1992)在回顧了有關(guān)全球國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域中急需解決的人力資源能力問(wèn)題后,強(qiáng)調(diào)了國(guó)際商務(wù)管理人才必須具備的能力包括:發(fā)展和運(yùn)用國(guó)際商務(wù)技巧的能力、管理變化和過(guò)渡的能力、在多元文化下進(jìn)行管理的能力、在各組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)和運(yùn)作能力、與人合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力。顯然,良好的跨文化商務(wù)技巧能使商務(wù)貿(mào)易者有效的參與國(guó)際貿(mào)易事務(wù)。
在跨文化商務(wù)交際中,語(yǔ)言、文化、商務(wù)活動(dòng)有著密切的聯(lián)系。在中國(guó),此方面的研究集中揭示了跨文化交際能力的重要性和培養(yǎng)方式。馮毅(2004)闡釋了企業(yè)管理中的跨文化溝通。提出從認(rèn)知層面、價(jià)值觀層面、語(yǔ)言層面和非語(yǔ)言交際層面構(gòu)建我國(guó)企業(yè)跨文化溝通體系的建議。周錳珍(2004)從言語(yǔ)行為、非言語(yǔ)行為、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、禮貌策略等方面分析了跨文化經(jīng)濟(jì)交際在商務(wù)話語(yǔ)系統(tǒng)中的表現(xiàn)、作用和影響,并提出了深入了解對(duì)方文化和遵循經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的共同規(guī)約等建議。
誠(chéng)然,跨文化商務(wù)技巧的發(fā)展需要在商務(wù)環(huán)境中得到磨練,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量的在職培訓(xùn)起著很大的作用。但是,高等教育在培養(yǎng)商務(wù)人才時(shí),義不容辭要以培養(yǎng)學(xué)生跨文化商務(wù)技巧為核心。越來(lái)越被首肯的做法是通過(guò)跨國(guó)合作提供國(guó)際商務(wù)課程。讓學(xué)生有機(jī)會(huì)參加多文化的小組活動(dòng),與來(lái)自不同文化的同學(xué)進(jìn)行合作與交流。
跨文化管理能力
跨文化管理能力與跨文化商務(wù)技巧的不同之處在于后者強(qiáng)調(diào)綜觀全局的高級(jí)管理能力。一個(gè)跨國(guó)公司跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)時(shí),他們往往需要融合三種文化:自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化?？缥幕芾砟芰υ趪?guó)際化經(jīng)營(yíng)管理中非常重要(黃華,2004)。國(guó)際管理能力包括:具有國(guó)際視野的商務(wù)能力、在國(guó)際貿(mào)易管理中協(xié)調(diào)不同文化的能力和在國(guó)際貿(mào)易中有效管理人力資源的能力。合格跨國(guó)管理人才應(yīng)具備:全球化的視野、對(duì)地方情況快速做出反應(yīng)、協(xié)同學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變和適應(yīng)、跨文化交際、合作與國(guó)外經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)(Adler和Bartholomew,1992)。
跨文化貿(mào)易能力的發(fā)展順序
在國(guó)際商務(wù)課程中,有效跨文化素養(yǎng)發(fā)展途徑要求其培養(yǎng)過(guò)程必須符合一定的能力發(fā)展順序。Clackworthy(Laughton和Ottewill,2000)的跨文化能力發(fā)展曲線將跨文化能力發(fā)展分為六個(gè)階段(見(jiàn)表1)。
發(fā)展的第一階段被Clackworthy看成為“質(zhì)疑”或“無(wú)知”階段。他把受訓(xùn)者稱為“本地專家”。也就是說(shuō),受訓(xùn)者具有較表層的文化差異的認(rèn)識(shí),而他們行事以本國(guó)文化為標(biāo)準(zhǔn)。在“覺(jué)察”階段,學(xué)習(xí)者逐漸意識(shí)到跨文化差異的存在,同時(shí)他們也開(kāi)始意識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)及存在跨文化技能差距。到了“理解”階段,學(xué)習(xí)者開(kāi)始深入的了解跨文化差異的內(nèi)涵以及跨文化技能發(fā)展的性質(zhì)和緯度。在“合成”階段,學(xué)習(xí)者開(kāi)始將本土文化和異國(guó)文化進(jìn)行融合,這些“二元文化專家”開(kāi)始掌握了以技能為基礎(chǔ)的跨文化能力。接著學(xué)習(xí)者自然的過(guò)渡到了“選擇”階段,學(xué)習(xí)者又被稱為綜合者,能夠自如的融合兩種文化,并結(jié)合技能方法構(gòu)建跨文化能力。到了最后的“能手”階段,學(xué)習(xí)者能夠利用跨文化能力管理國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)目,達(dá)到了一個(gè)多元文化“領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)具有的能力水平要求。
高校國(guó)際商務(wù)課程是符合市場(chǎng)需要,并急需通過(guò)與國(guó)際接軌來(lái)加強(qiáng)建設(shè)的一門(mén)學(xué)科。對(duì)我國(guó)高校國(guó)際商務(wù)課程建設(shè)者來(lái)說(shuō),其挑戰(zhàn)在于開(kāi)發(fā)將跨文化能力發(fā)展曲線和技能發(fā)展有機(jī)的融合在一起的課程內(nèi)容,,以使學(xué)生的跨文化能力逐步得到提升。在采取這種培訓(xùn)理念時(shí),整個(gè)程序中的技能發(fā)展培訓(xùn)必須在多元文化的視角下進(jìn)行。但是在課程整合與統(tǒng)一的現(xiàn)代國(guó)際商務(wù)教學(xué)下,方案的設(shè)計(jì)有一定的難度。在英國(guó),大部分大學(xué)的商校開(kāi)設(shè)的國(guó)際貿(mào)易專業(yè)的一些課程的教科書(shū)都已將跨文化教學(xué)內(nèi)容獨(dú)立成章,其他課程則將文化教育很好的融入各個(gè)章節(jié)中。在美國(guó),不少商學(xué)院開(kāi)設(shè)了“國(guó)際貿(mào)易文化”課程,如圣路易斯大學(xué)開(kāi)設(shè)了“歐洲政治和文化環(huán)境”、“拉丁美洲政治和文化環(huán)境”、“亞太政治和文化環(huán)境”和“管理文化差異”等課程,以期更好的培養(yǎng)學(xué)生的跨文化商務(wù)能力。
跨文化能力培養(yǎng)的教學(xué)方法
深入到培養(yǎng)學(xué)生跨文化能力的具體教學(xué)策略,我們可以從人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目中汲取經(jīng)驗(yàn)。下文以Clackworthy的文化能力發(fā)展曲線為基礎(chǔ),結(jié)合不同發(fā)展階段的不同培養(yǎng)任務(wù)提出具體的教學(xué)建議。
從教學(xué)的模式來(lái)說(shuō),我們可將教學(xué)分為事實(shí)教學(xué)、分析教學(xué)、實(shí)踐教學(xué)(見(jiàn)表2)。
事實(shí)教學(xué)
事實(shí)教學(xué)一般用于學(xué)生跨文化能力發(fā)展的初級(jí)階段,學(xué)生此時(shí)往往會(huì)對(duì)異域文化存在疑問(wèn),開(kāi)始覺(jué)察到文化差異的存在,容易會(huì)以固有的本國(guó)文化來(lái)對(duì)異域文化想當(dāng)然。教師在教學(xué)中要恰當(dāng)?shù)慕榻B不同的文化,并簡(jiǎn)單介紹相關(guān)的文化理論(如:Hofsted的四維理論),使學(xué)生在了解大量的有關(guān)跨文化知識(shí)的同時(shí)建構(gòu)初步的理論框架。具體的實(shí)施方法有講課、提供相關(guān)書(shū)籍、播放錄像、專題講座等。
分析教學(xué)
分析教學(xué)是指以對(duì)比分析為手段,深入分析理解國(guó)際商務(wù)實(shí)踐中成功和失敗的案例。學(xué)生對(duì)不同的案例加以分析,將理論與實(shí)踐相融合。較深層次的理解和掌握跨文化商務(wù)的技巧。在此階段,基于案例分析的教學(xué)方法是最有效的。教育者也可以采取課堂語(yǔ)言訓(xùn)練、比較練習(xí)、多媒體交互學(xué)習(xí)等方法來(lái)進(jìn)行教學(xué)。
實(shí)踐教學(xué)
實(shí)踐學(xué)習(xí)適用于跨文化能力發(fā)展的最后階段。教師以發(fā)展學(xué)生多元文化能力為目標(biāo)。教育學(xué)生利用已有的跨文化技能構(gòu)建正確的文化觀。初步參與并利用已有的跨文化能力進(jìn)行商務(wù)實(shí)踐。這一階段是針對(duì)大三大四開(kāi)始參加商務(wù)實(shí)踐的學(xué)生設(shè)計(jì)的。教學(xué)以參于活動(dòng)的方式為主。可以采用的教學(xué)活動(dòng)方式有:跨國(guó)小組活動(dòng)、文化訓(xùn)練自我診斷、角色扮演、國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)、跨國(guó)商務(wù)談判模擬等方法。這一階段的關(guān)鍵是發(fā)展學(xué)生的文化元認(rèn)知能力,在每一項(xiàng)活動(dòng)前,讓學(xué)生事先有一個(gè)明確的規(guī)劃:做什么,怎么做,為什么……。事后有反思:做了什么,成功否,學(xué)到什么,如何做的更好。
我國(guó)加入世貿(mào)組織,加快了其經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展進(jìn)程。跨文化素質(zhì)是跨國(guó)界合作的必備素質(zhì)。任何高校的人才培養(yǎng)都應(yīng)服務(wù)于市場(chǎng)需要。忽略勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的培養(yǎng)模式將導(dǎo)致學(xué)生面對(duì)挑戰(zhàn)無(wú)所適從。以上對(duì)跨文化能力的內(nèi)涵界定和發(fā)展順序的分析,以及便于操作的具體教學(xué)建議供高校國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易課程設(shè)計(jì)者、教材編撰者、一線教育者參考。
參考文獻(xiàn):
1.曾宇平.國(guó)家經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易人才獨(dú)特素質(zhì)及其培養(yǎng)對(duì)策.經(jīng)濟(jì)師,2003(11)
2.陳立新.跨文化管理對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響.商業(yè)時(shí)代,2004(12)
［關(guān)鍵詞］跨文化意識(shí)；大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)；培養(yǎng)原則與策略
Abstract:Languageandcultureareintimatelyconnected.Learningalanguageinvolveslearningtheculturefromwhichthelanguagedevelops.ThispaperdiscussestheproblemthatcultureteachingisseparatedfromthelanguageteachingincollegeEnglishteachingcurrently.Basedontherelationshipbetweenlanguageandculture,thispaperaddressestheimportance,principlesandstrategiesofcultivatingstudents’cross-culturalawarenessincollegeEnglishteaching.
Keywords:cross-culturalawareness;collegeEnglishteaching;cultivationstrategy
一、引言
文化是一種比較復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，它已滲透到了人類(lèi)社會(huì)物質(zhì)生活和精神生活的各個(gè)方面。語(yǔ)言則是社會(huì)文化的一個(gè)層面。一般來(lái)講，語(yǔ)言與文化是一種部分與整體的關(guān)系。語(yǔ)言作為文化的一個(gè)重要組成部分，其特殊性主要表現(xiàn)在：語(yǔ)言是文化的載體，任何語(yǔ)言都反映著某種文化，都有其深刻的文化內(nèi)涵。同時(shí)，語(yǔ)言是學(xué)習(xí)文化的主要工具。學(xué)習(xí)語(yǔ)言的過(guò)程，同時(shí)也應(yīng)該是學(xué)習(xí)語(yǔ)言文化的過(guò)程，因此我們可以說(shuō)語(yǔ)言與文化之間的關(guān)系非常密切。毫無(wú)疑問(wèn)，如果學(xué)習(xí)外語(yǔ)的學(xué)生只機(jī)械記憶一大堆詞匯和語(yǔ)法規(guī)則，而對(duì)所學(xué)語(yǔ)言賴以存在的文化不了解，同時(shí)也缺乏一種跨文化意識(shí)，那么他是無(wú)法正確理解和得體地運(yùn)用這種語(yǔ)言的。
二、跨文化意識(shí)的概念
根據(jù)Hanvey(1979)的觀點(diǎn)，跨文化意識(shí)是指跨文化交際中參與者對(duì)文化因素的敏感性認(rèn)識(shí)，即對(duì)異同文化與共同文化的異同的敏感度和在使用外語(yǔ)時(shí)根據(jù)目標(biāo)語(yǔ)文化來(lái)調(diào)整自己的語(yǔ)言理解和語(yǔ)言產(chǎn)出的自覺(jué)性。通常分為如下幾個(gè)層次:一是對(duì)那些被認(rèn)為是怪異的表面文化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)；二是對(duì)那些與母語(yǔ)文化相反而又被認(rèn)為是不可思議又缺乏理念的顯著文化特征認(rèn)知；三是通過(guò)理性分析取得對(duì)文化特征的認(rèn)知；四是從異文化持有者的角度感知異文化［1］。這四個(gè)層次是跨文化意識(shí)的最高境界，要求參與者具備“移情”和“文化融入”的本領(lǐng)。所謂“移情”就是設(shè)身處地的考慮別人的苦樂(lè)和際遇，將自己“代入”對(duì)方的心境，從而引起情感上的共鳴?！拔幕谌搿笔窃诓糠终J(rèn)識(shí)異文化差異的基礎(chǔ)上，將自己置于對(duì)方的文化背景上觀察和思考問(wèn)題。跨文化意識(shí)主要是對(duì)文化差異的意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)文化差異的敏感性是進(jìn)行有效跨文化交際的前提。對(duì)于英語(yǔ)學(xué)習(xí)者而言，當(dāng)他或她接觸異文化時(shí)，應(yīng)根據(jù)所具備的跨文化意識(shí)充分調(diào)動(dòng)自己對(duì)異文化的敏感性，也就是語(yǔ)言學(xué)習(xí)者必須注意要理解和運(yùn)用目標(biāo)語(yǔ)的各個(gè)方面，特別是其文化內(nèi)涵，這樣才能順利進(jìn)行跨文化交際。
三、跨文化意識(shí)培養(yǎng)現(xiàn)狀
正如許多專家學(xué)者所指出的那樣，文化的概念非常廣泛，就大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)為例，它涉及了英語(yǔ)國(guó)家的歷史、地理、風(fēng)土人情、生活習(xí)俗、行為規(guī)范及價(jià)值觀念等，每個(gè)方面都有十分豐富的內(nèi)容。說(shuō)到底，語(yǔ)言和文化二者之間是一種魚(yú)和水的關(guān)系。語(yǔ)言是文化的載體，它是文化的主要表現(xiàn)形式，屬于文化的范疇，實(shí)際上沒(méi)有任何一種語(yǔ)言不是根植于具體的文化之中的。同時(shí)語(yǔ)言也反映著一個(gè)民族的特征。語(yǔ)言與文化之間相互影響，相互作用，理解文化必須了解語(yǔ)言，理解語(yǔ)言也必須了解文化。
學(xué)習(xí)一門(mén)外語(yǔ)不僅要掌握語(yǔ)音、詞匯和習(xí)語(yǔ)，而且還要知道選擇這種語(yǔ)言的人如何看待事物，如何觀察世界。要了解他們?nèi)绾斡米约旱恼Z(yǔ)言來(lái)反映他們社會(huì)的思想、習(xí)慣、行為；同時(shí)還要了解他們的心靈之語(yǔ)，也就是他們的社會(huì)文化。
因此在學(xué)習(xí)外語(yǔ)的過(guò)程中，我們應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)每一個(gè)語(yǔ)言現(xiàn)象所折射出的文化內(nèi)涵。比如詞匯學(xué)習(xí)中除了記憶詞匯的基本意義外，還應(yīng)包括其情感意義、地域色彩等，教學(xué)中應(yīng)該注意講解文化背景知識(shí)，并對(duì)中外文化差異進(jìn)行對(duì)比分析，使學(xué)生在語(yǔ)言的學(xué)習(xí)過(guò)程中，不斷深化對(duì)語(yǔ)言所蘊(yùn)含的文化的理解。同時(shí)，跨文化意識(shí)對(duì)于學(xué)生的全面發(fā)展也有重要意義?？缥幕庾R(shí)的培養(yǎng)有助于提高學(xué)生英語(yǔ)學(xué)習(xí)的興趣，有助于學(xué)生正確的運(yùn)用語(yǔ)言。而且，跨文化意識(shí)的培養(yǎng)有助于提高學(xué)生自身的修養(yǎng)。
雖然跨文化意識(shí)的培養(yǎng)具有重要作用，但目前我國(guó)的大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)的現(xiàn)狀卻并不令人樂(lè)觀。
近年來(lái)，雖然不少教材在編排上融進(jìn)了新的教學(xué)指導(dǎo)思想，即要面向世界，面向未來(lái)，面向現(xiàn)代化，也灌注提高學(xué)生交際能力的意圖。但是在“外語(yǔ)教學(xué)本身就是跨文化交際”和“必須以跨文化意識(shí)組織外語(yǔ)教學(xué)”這兩個(gè)問(wèn)題上，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未形成共識(shí)。甚至到目前仍有一種極端的說(shuō)法：“語(yǔ)言課只能講語(yǔ)言知識(shí)，外國(guó)文化是文化課的任務(wù)”。全然不知語(yǔ)言是文化的載體，語(yǔ)言與文化密不可分，對(duì)外國(guó)語(yǔ)言中所包含的異民族性、世界觀等深層文化缺乏認(rèn)識(shí)。
多年來(lái)，大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)中普遍存在著語(yǔ)言輸入多、文化輸入少，課堂知識(shí)輸入多、課外知識(shí)輸入少，抽象理論分析多、具體感悟少，對(duì)語(yǔ)言能力重視多、對(duì)實(shí)際交際能力重視少。大學(xué)英語(yǔ)的教學(xué)成了英語(yǔ)應(yīng)試教育的練兵場(chǎng)，為了四、六級(jí)的過(guò)關(guān)，在英語(yǔ)課堂教學(xué)中，只重視語(yǔ)言知識(shí)的講授和語(yǔ)言技能的培養(yǎng)，忽視了對(duì)學(xué)生進(jìn)行文化教學(xué)，導(dǎo)致學(xué)生把語(yǔ)法學(xué)習(xí)和詞匯學(xué)習(xí)當(dāng)作學(xué)習(xí)英語(yǔ)語(yǔ)言的全部。由于應(yīng)試教育是為考試展開(kāi)教學(xué)活動(dòng)的，它注重強(qiáng)化的是訓(xùn)練式教學(xué)，因此，分?jǐn)?shù)便成了衡量學(xué)生外語(yǔ)水平的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)理念限制了教學(xué)手段，使以提高素質(zhì)為目標(biāo)的外語(yǔ)教學(xué)受制于應(yīng)試教育。學(xué)生的語(yǔ)言使用不得體，這是跨文化差異造成的。不了解文化差異出現(xiàn)文化錯(cuò)誤比語(yǔ)言錯(cuò)誤更為嚴(yán)重，因?yàn)檎Z(yǔ)言錯(cuò)誤僅僅是表層結(jié)構(gòu)的錯(cuò)誤，而文化錯(cuò)誤則意味著交際出現(xiàn)障礙。
四、跨文化意識(shí)培養(yǎng)的原則、途徑
針對(duì)非英語(yǔ)專業(yè)大學(xué)生英語(yǔ)學(xué)習(xí)的現(xiàn)狀和跨文化意識(shí)的重要性，我們應(yīng)該采取一定的措施，遵循一定的原則，采取一定的手段，積極有效的培養(yǎng)學(xué)生的跨文化意識(shí)。Seelye,H.N.（1989）在其著作“TeachingCulture”一書(shū)中提出了幾個(gè)實(shí)際教學(xué)原則：（1）通過(guò)所教的語(yǔ)言了解文化（2）使文化行為成為每課學(xué)習(xí)的一個(gè)重要部分（3）讓學(xué)生獲得取得相應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位的能力（4）讓學(xué)生對(duì)自身文化及目標(biāo)文化均有所了解（5）要認(rèn)識(shí)到并非所有文化教學(xué)都要改變學(xué)生自身的文化行為，而是要讓學(xué)生了解到人們的行為是受其文化影響的，并應(yīng)對(duì)其表示理解［2］。國(guó)內(nèi)的莊智象先生和束定芳先生也都相應(yīng)地提出了跨文化意識(shí)培養(yǎng)的原則，即適應(yīng)性原則、階段性原則、交際性原則和滲透性原則。適應(yīng)性原則要求教師所提供的語(yǔ)言材料，導(dǎo)入的文化內(nèi)容與英語(yǔ)學(xué)生所學(xué)的語(yǔ)言內(nèi)容密切相關(guān)，同時(shí)應(yīng)突出語(yǔ)言的生動(dòng)性，情景的真實(shí)性，材料的生活性，培養(yǎng)學(xué)生的情感，激發(fā)學(xué)生的求知欲，了解自己的民族，對(duì)其他民族的文化也給予理解和尊重，從而促使其形成合理的跨文化心態(tài)。階段性原則是指文化教學(xué)應(yīng)充分考慮學(xué)生的語(yǔ)言水平、認(rèn)知能力和心理狀態(tài)，采用由淺入深、由表及里的漸進(jìn)教育方式，讓學(xué)生充分了解所學(xué)文化內(nèi)容的本質(zhì)。交際性原則是指跨文化意識(shí)培養(yǎng)的目的是提高學(xué)生的跨文化交際能力，通過(guò)交際教學(xué)法，學(xué)生了解所學(xué)語(yǔ)言國(guó)家的文化背景、風(fēng)土人情和生活方式，這樣文化通過(guò)語(yǔ)言的交流得到傳遞和溝通，語(yǔ)言通過(guò)文化的滲透得到合理的交流發(fā)展。滲透性原則強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)跨文化意識(shí)的過(guò)程不僅是簡(jiǎn)單的教學(xué)灌輸，而應(yīng)該在語(yǔ)言的交流、情感的表達(dá)中體現(xiàn)出來(lái)?？缥幕庾R(shí)的培養(yǎng)可以從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行：
1.利用現(xiàn)行教材，培養(yǎng)學(xué)生跨文化意識(shí)
當(dāng)代流行的大學(xué)英語(yǔ)教材不再是一個(gè)知識(shí)面單一的孤立個(gè)體，而是將自然科學(xué)、文學(xué)以及文化知識(shí)的學(xué)習(xí)有機(jī)融合在一起的教材。這些教材在編寫(xiě)過(guò)程中被賦予了很多文化的因素。課文內(nèi)容往往涉及西方國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、建筑、地理、工業(yè)、農(nóng)業(yè)等，并且課文信息量大，能生動(dòng)地再現(xiàn)中西文化的差異，可讀性強(qiáng)。教師在備課時(shí)和上課時(shí)若具有強(qiáng)烈的人文思想和文化知識(shí)，那大學(xué)英語(yǔ)課就不僅僅是單純的語(yǔ)言交流，就會(huì)變成具有很高欣賞品位的藝術(shù)賞析課。同時(shí)教師還可以提高學(xué)生在教育觀、文學(xué)修養(yǎng)、價(jià)值觀、社會(huì)生活和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的跨文化意識(shí)，從而大大提高學(xué)生的語(yǔ)言綜合運(yùn)用能力。
2.利用課堂教學(xué)培養(yǎng)學(xué)生的跨文化意識(shí)
培養(yǎng)學(xué)生的跨文化意識(shí)，除了教師利用教材之外，課堂教學(xué)也是一個(gè)不可忽視的重要因素。課堂教學(xué)的基本形式，也是學(xué)生交際的模擬舞臺(tái)，學(xué)生將帶著從英語(yǔ)課堂中所獲得的知識(shí)技能走向社會(huì)，投入到真正的跨文化交際中去［3］。具體而言，可在課堂教學(xué)中實(shí)施以下方法：
1）對(duì)比法：可將英美文化中的形象和標(biāo)志與自身文化的相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行比較，其中包括名人、建筑、風(fēng)俗習(xí)慣等，以此來(lái)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)文化概念的理解，如南京的長(zhǎng)江大橋與舊金山的金門(mén)大橋，中國(guó)的春節(jié)與西方的圣誕節(jié)。又如，中國(guó)人喜歡以對(duì)方為中心考慮對(duì)方的情感，如：你感覺(jué)怎么樣？你想要什么？而西方人往往從自身出發(fā)，如“CanIhelpyou?”“WhatcanIdoforyou?”再有如中西方對(duì)待老人的態(tài)度不同，中國(guó)認(rèn)為“老”是成熟、資深，而在西方“老”則意味著無(wú)用、孤獨(dú)。
2）實(shí)物講授法：教師可搜集一些能代表中西文化的實(shí)物，如笛子和小提琴、旗袍和西服、中藥和西藥等，也可找一些普通的實(shí)物對(duì)比，如郵票、報(bào)紙等。目的在于促使學(xué)生進(jìn)一步了解目的語(yǔ)文化。
3）任務(wù)教學(xué)法：教師在講授文化知識(shí)時(shí)，可以采用任務(wù)型教學(xué)法，設(shè)計(jì)好教學(xué)任務(wù)，并指導(dǎo)學(xué)生合作完成。例如涉及family這個(gè)主題時(shí)，教師可以要求學(xué)生陳述中西方家庭類(lèi)型及家庭關(guān)系，并列出familytree.這樣學(xué)生在課前就可以分組查閱資料，了解中西方的家庭類(lèi)型：Extendedfamily(大家庭)、Nuclearfamily(核心家庭)、Single-parentfamily(單親家庭)，并且在課堂上討論中西方家庭的共同和不同之處，從中則可了解中西方家庭觀念的異同。
4）討論法：定期就課文涉及的內(nèi)容和新近發(fā)生的中西文化現(xiàn)象組織學(xué)生進(jìn)行分組討論和自由言論。比如通過(guò)活動(dòng)來(lái)討論兩種文化的寒暄方式、時(shí)間觀念、購(gòu)物習(xí)慣等。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)文化與語(yǔ)言的密切關(guān)系，增強(qiáng)學(xué)生英語(yǔ)學(xué)習(xí)的跨文化意識(shí)［4］。
3.利用課外活動(dòng)，培養(yǎng)學(xué)生的跨文化意識(shí)
我國(guó)高校的外語(yǔ)課堂教學(xué)，無(wú)論在教學(xué)環(huán)境、教學(xué)過(guò)程、教學(xué)方法還是教學(xué)檢測(cè)手段、教學(xué)所需時(shí)間、空間和學(xué)生交際范圍等諸多方面都存在不足。僅憑有限的課堂時(shí)間，很難達(dá)到從深層次對(duì)學(xué)生進(jìn)行文化教育，培養(yǎng)跨文化意識(shí)的目的。為了彌補(bǔ)課堂教學(xué)的不足，英語(yǔ)教師應(yīng)該充分利用課外活動(dòng)，給學(xué)生創(chuàng)造了解英語(yǔ)文化，培養(yǎng)交際能力的機(jī)會(huì)［5］。例如，可以舉行英語(yǔ)演講比賽，英語(yǔ)辯論賽，組織學(xué)生就某一文化現(xiàn)象、文化內(nèi)容進(jìn)行演講，辯論。舉辦戲劇表演活動(dòng)，在平時(shí)的教學(xué)中，可以以課本劇為依托，鼓勵(lì)學(xué)生的大膽想象和創(chuàng)新，爭(zhēng)取能使學(xué)生以目的語(yǔ)文化成員的身份來(lái)參與表演。同時(shí)，還可以創(chuàng)辦英語(yǔ)角、英語(yǔ)沙龍，定期開(kāi)展一些富有知識(shí)性和趣味性的游戲活動(dòng)。另外，還可以定期組織一些英語(yǔ)專題講座，邀請(qǐng)學(xué)校歸國(guó)留學(xué)的教師或外籍教師來(lái)介紹一些文化習(xí)俗方面的知識(shí)，舉辦外語(yǔ)影視或音樂(lè)欣賞會(huì)，更多地來(lái)了解英語(yǔ)國(guó)家的學(xué)習(xí)、生活、工作等方面的狀況，從而能更真切地去感受西方文化，進(jìn)而學(xué)會(huì)去欣賞。
4.加強(qiáng)主體文化意識(shí)的培養(yǎng)
在強(qiáng)調(diào)學(xué)生跨文化意識(shí)培養(yǎng)的同時(shí)，我們也不可忽視主體文化意識(shí)的培養(yǎng)。主體文化是相對(duì)于客體文化而言，是指母語(yǔ)文化，它也是提高交際能力的重要因素之一。在跨文化交際中，談話的主題和涉及的內(nèi)容是受雙方的文化背景制約的。如果談話的對(duì)方涉及有關(guān)中國(guó)的傳統(tǒng)文化、飲食文化、經(jīng)濟(jì)制度、文化遺跡時(shí)，假若你一無(wú)所知或知之甚少，此時(shí)此刻，即使有很強(qiáng)的交際能力，也會(huì)把自己置于很尷尬的境地［6］。因此，在大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)中，還要注意強(qiáng)化學(xué)生的母語(yǔ)文化意識(shí)，指導(dǎo)學(xué)生有計(jì)劃、有針對(duì)性、系統(tǒng)地閱讀有關(guān)中國(guó)文化的報(bào)刊與書(shū)籍，使學(xué)生不僅有一定的語(yǔ)言知識(shí)，也要有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而能有效、準(zhǔn)確、得體地進(jìn)行各種交際活動(dòng)。
五、結(jié)語(yǔ)
一個(gè)語(yǔ)言學(xué)習(xí)者，在習(xí)得語(yǔ)言的同時(shí)也習(xí)得了文化。實(shí)現(xiàn)跨文化交際是英語(yǔ)教學(xué)的根本目的。全面提高英語(yǔ)教學(xué)的質(zhì)量和效率，提高學(xué)生的英語(yǔ)應(yīng)用能力，是21世紀(jì)中國(guó)大學(xué)教育面臨的重要任務(wù)。學(xué)生在言語(yǔ)活動(dòng)中，只有將自己的社會(huì)經(jīng)歷、文化背景和文化知識(shí)作為自己思維活動(dòng)的重要依據(jù)，同時(shí)了解他國(guó)文化，這樣在學(xué)習(xí)語(yǔ)言知識(shí)的同時(shí)，才能知其所以然，表達(dá)思想時(shí)有話可說(shuō)。總之，一個(gè)優(yōu)秀的外語(yǔ)學(xué)習(xí)者，不僅是一個(gè)語(yǔ)言工具的使用者，還應(yīng)該是另一種文化的接受者。大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)中培養(yǎng)學(xué)生的跨文化意識(shí)也是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題，其培養(yǎng)方法也應(yīng)該是多角度的，多層次的［7］。教師只有根據(jù)教材、學(xué)生、環(huán)境等多方面因素，加強(qiáng)大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)中的跨文化意識(shí)的培養(yǎng)，才能促進(jìn)學(xué)生更好的學(xué)習(xí)目的語(yǔ)，培養(yǎng)出具有創(chuàng)新理念和全面發(fā)展能力的21世紀(jì)新型人才，真正實(shí)現(xiàn)大學(xué)英語(yǔ)教學(xué)的目標(biāo)。
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［5］劉衛(wèi)東.論在英語(yǔ)教學(xué)中增強(qiáng)學(xué)生的跨文化意識(shí)［J］.唐山師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2007,(7):127-128.
一、全球營(yíng)銷(xiāo)大勢(shì)所趨
“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說(shuō)道。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財(cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來(lái)說(shuō)，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道?！?/p>
全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的過(guò)程。全球營(yíng)銷(xiāo)是一般國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客論文。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷(xiāo)之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬(wàn)別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著全球營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買(mǎi)行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)。跨國(guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來(lái)。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現(xiàn)
跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車(chē)間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來(lái)自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷?lái)驅(qū)邪加以解決。
在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境
也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒(méi)能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹(shù)立正確的跨文化管理的觀念
首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類(lèi)型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車(chē)公司總經(jīng)理門(mén)脅轟二先生曾說(shuō)：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷(xiāo)種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類(lèi)種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來(lái)避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。
2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問(wèn)文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐
步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。
酒店在異域環(huán)境下，對(duì)宗主國(guó)實(shí)行文化包容和文化理解的辦法，應(yīng)對(duì)文化差異，創(chuàng)造獨(dú)特酒店管理文化，從而形成高效管理過(guò)程，為跨文化管理?？缥幕芾韺W(xué)是一門(mén)交叉學(xué)科，形成于20世紀(jì)70年代后期，主要聚焦于研究跨國(guó)酒店如何應(yīng)對(duì)文化差異，高效處理文化沖突進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的問(wèn)題?？v向來(lái)看，跨文化管理的研究分為三個(gè)時(shí)期：(1)20世紀(jì)70年代前，萌芽時(shí)期；(2)20世紀(jì)70年代至80年代初，興起時(shí)期；(3)2O世紀(jì)80年代至今，大發(fā)展時(shí)期。不同時(shí)期對(duì)跨國(guó)酒店的管理研究都有新的發(fā)展。
二、國(guó)內(nèi)外酒店跨文化管理研究綜述
酒店管理產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力。通過(guò)中國(guó)知網(wǎng)(CNKI)文獻(xiàn)檢索得知，與跨文跨國(guó)酒店指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的酒店實(shí)化管理相關(guān)的研究達(dá)18241條，對(duì)酒店跨文化管體所組成，并為大眾提供住宿、餐飲和綜合服務(wù)設(shè)理這的相關(guān)研究達(dá)3038條。綜合整體對(duì)酒店跨施的一種建筑或場(chǎng)所。[2]38跨國(guó)酒店設(shè)計(jì)除母國(guó)范文化管理的研究以學(xué)術(shù)論文為主，尤其以酒店跨圍內(nèi)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，通過(guò)資本或非資本方式文化人力資源、酒店管理者跨文化能力、酒店顧客在全球進(jìn)行擴(kuò)張并實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、技與跨文化、酒店跨文化培訓(xùn)四個(gè)方面的研究為主。術(shù)、勞務(wù)、信息、資金等的國(guó)際化流通和管理。20就專著而言，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化管理的研究較世紀(jì)50年代起，早期的酒店開(kāi)始通過(guò)各種不同的多，而專門(mén)針對(duì)酒店企業(yè)跨文化管理的卻不多見(jiàn)。方式向全球擴(kuò)張，如購(gòu)買(mǎi)不動(dòng)產(chǎn)、委托管理或特許直至2l世紀(jì)初，才出現(xiàn)跨文化管理與酒店業(yè)交叉經(jīng)營(yíng)。21世紀(jì)以來(lái)，一些有較強(qiáng)技術(shù)支撐的連鎖的研究?jī)?nèi)容。酒店快速發(fā)展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna
(一)國(guó)外酒店跨文化管理研究
綜述tional等面對(duì)不同文化背景的員工、顧客及商業(yè)國(guó)外針對(duì)酒店業(yè)的跨文化管理研究始于2O環(huán)境，如何高效進(jìn)行跨文化酒店管理是跨國(guó)酒店世紀(jì)80年代，伴隨著跨文化管理研究的興起及酒店業(yè)的全球化發(fā)展而逐步產(chǎn)生。據(jù)所獲文獻(xiàn)資料來(lái)看，雖然對(duì)跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相當(dāng)豐富，但針對(duì)酒店行業(yè)跨文化的交叉研究卻相對(duì)較少。國(guó)外學(xué)者在理論方面對(duì)跨文化管理的不同方面有較深入的研究，這些理論在酒店跨文化方面都有不同程度的運(yùn)用，具體跨文化管理理論、典型代表人物及研究重點(diǎn)歸納如表一所示。在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，國(guó)外部分學(xué)者將跨文化管理應(yīng)用于跨國(guó)酒店的經(jīng)營(yíng)管理在人力資源、管理者、顧客及培訓(xùn)四個(gè)方面有一定的研究進(jìn)展。Christensen以SouthSeasPlantation中的員工為案例研究對(duì)象，論證了酒店跨文化人力資源管理與培訓(xùn)對(duì)于員工的適應(yīng)性的重要影響。Nankervis&Debrah根據(jù)Signpore和Australia的酒店人力資源管理的對(duì)比分析，表明Signpore因勞動(dòng)力缺乏而采用多元人力資源管理策略，而Australia則通過(guò)專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式提升雇員的服務(wù)質(zhì)量和工作效率14]5．o7。KHu，F(xiàn)ock聚焦于酒店跨文化授權(quán)的作用，證明了權(quán)利距離指數(shù)會(huì)降低工作授權(quán)的滿意度，而對(duì)成功授權(quán)起決定性作用的因素為：授權(quán)的接受度、顧客需求與期望的滿意度。Hughes表明為提升跨文化管理能力，酒店管理者須理解并掌握文化多樣性，并適時(shí)靈活應(yīng)用與管理實(shí)踐中[517。Gamble&Gibson針對(duì)跨國(guó)連鎖酒店財(cái)務(wù)管理方面，因母公司對(duì)財(cái)務(wù)的操控，致使當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員受多角色沖突影響，跨文化沖突異常明顯[612o4。Green以Russia酒店為研究案例，提出西方母國(guó)管理者應(yīng)通過(guò)與子酒店中的當(dāng)?shù)貑T工或管理人員共建和諧信任關(guān)系，并充分正視和利用文化差異，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顧客對(duì)酒店服務(wù)有不同的期望[8J1帥。Kmietal指出中國(guó)的酒店顧客對(duì)酒店的選擇上，較少依賴品牌，而對(duì)客戶信息和網(wǎng)絡(luò)安全有更多的關(guān)注。Beldona&Kwansa將酒店顧客分為垂直和水平兩類(lèi)人群，指出垂直個(gè)體與價(jià)格公平有較積極的關(guān)系，且跨文化管理有較大的意義[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化與領(lǐng)導(dǎo)角色，表明酒店領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新者角色有利于酒店多元合作文化的建構(gòu)。
(二)國(guó)內(nèi)酒店跨文化管理研究綜述
國(guó)內(nèi)學(xué)者在介紹西方跨文化管理研究的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)酒店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀開(kāi)展了相關(guān)的研82究，其主要研究?jī)?nèi)容包括以下幾個(gè)方面：跨國(guó)酒店在中國(guó)文化環(huán)境下的管理對(duì)策；文化因素在跨國(guó)酒店管理中的重要性；跨國(guó)酒店管理中存在的問(wèn)題及建議；酒店內(nèi)部文化整合模式；消除文化沖突的對(duì)策；跨文化管理在酒店品牌創(chuàng)建的影響等。徐虹首先分析酒店集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提出跨文化理解、融合、培訓(xùn)等方式能實(shí)現(xiàn)酒店跨文化管理的目標(biāo)。王簡(jiǎn)在其題為《跨國(guó)酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，從文化差異角度分析某酒店開(kāi)業(yè)時(shí)面臨的跨文化沖突問(wèn)題，提出酒店企業(yè)跨文化溝通策略及管理策略，如跨文化培訓(xùn)、本地化策略等。張燕存指出外管飯店跨文化管理中就如何消除跨文化沖突是管理中至關(guān)重要的問(wèn)題，并提出解決對(duì)策、。賀耀勇建議采用跨文化整合模式和一定的管理策略來(lái)對(duì)酒店實(shí)施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中國(guó)酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提升和品牌創(chuàng)建中的應(yīng)用》一文中強(qiáng)調(diào)：應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)跨文化管理研究在酒店經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用，在提升中國(guó)酒店經(jīng)營(yíng)管理和品牌創(chuàng)建中指出面臨的文化問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。王健在《酒店經(jīng)營(yíng)管理的跨文化解析》中全面分析了酒店經(jīng)營(yíng)管理中錯(cuò)綜復(fù)雜的文化關(guān)系，并探討這些文化關(guān)系的共性和個(gè)性特點(diǎn)，進(jìn)而將此復(fù)雜關(guān)系的規(guī)律應(yīng)用于跨國(guó)酒店管理公關(guān)對(duì)策、人力資源管理和客服等方面。呂宛青、趙書(shū)虹和羅江波出版專著《旅游企業(yè)跨文化管理》，全面系統(tǒng)介紹了旅游企業(yè)(包括酒店企業(yè))國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理理論、影響因素以及跨文化溝通的原則方法和跨文化協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，為中國(guó)旅游企業(yè)的跨文化管理建言獻(xiàn)策。
三、對(duì)酒店跨文化現(xiàn)有研究的簡(jiǎn)要評(píng)述
縱觀國(guó)內(nèi)外目前對(duì)跨文化管理的理論研究，研究視角和側(cè)重領(lǐng)域均有所不同。對(duì)跨國(guó)酒店的跨文化管理研究方面，如何在國(guó)際酒店業(yè)快速發(fā)展的背景下，解決酒店內(nèi)外部因文化差異帶來(lái)的沖突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行業(yè)跨文化管理領(lǐng)域研究的重點(diǎn)。在具體研究?jī)?nèi)容上，目前有關(guān)酒店跨文化管理研究較多側(cè)重于探索跨文化管理策略中的文化融合／協(xié)調(diào)機(jī)制的構(gòu)建，這一研究方向已經(jīng)逐步從跨文化人力資源等具體問(wèn)題的解決轉(zhuǎn)向跨文化績(jī)效、跨文化顧客管理等更具規(guī)律性、推廣i生的深層次領(lǐng)域發(fā)展。研究舉、具體案例解析、統(tǒng)計(jì)分析等方法轉(zhuǎn)變。但作為一門(mén)新興的交叉學(xué)科，酒店跨文化管理領(lǐng)域尚存在以下不足之處：
1．研究?jī)?nèi)容上，目前多停留在酒店人力資源，酒店管理者、酒店顧客及管理培訓(xùn)四個(gè)主要方面，而酒店品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建對(duì)酒店的發(fā)展影響巨大，但針對(duì)此方向的相關(guān)研究并不多見(jiàn)，因此未來(lái)跨文化管理的研究可更偏重該方向。
2．國(guó)內(nèi)相關(guān)研究理論引進(jìn)多，創(chuàng)新少。較多偏重于實(shí)際應(yīng)用方面，提出相關(guān)對(duì)策解決實(shí)際問(wèn)題，而對(duì)理論方面的深層次探究并不多見(jiàn)。
3．研究對(duì)象上，多聚焦于西方發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)際酒店的管理，對(duì)亞非等欠發(fā)達(dá)地區(qū)的跨國(guó)酒店的研究甚少，而關(guān)注中國(guó)文化維度的系統(tǒng)分析以及不同國(guó)家酒店的比較研究少之又少。
4．研究方法上，較之國(guó)外獲取大量樣本數(shù)據(jù)的實(shí)地調(diào)查研究方法，國(guó)內(nèi)研究較多以某一酒店為例，其案例的典型性及樣本數(shù)據(jù)的代表性均不具較強(qiáng)說(shuō)服力，定量研究和統(tǒng)計(jì)分析的研究方法有待進(jìn)一步提升。
