時(shí)間：2023-07-10 16:03:40
序論：在您撰寫保險(xiǎn)品質(zhì)管理的重要性時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
質(zhì)量成本是指為了滿足消費(fèi)者的特定需要而使產(chǎn)品達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平所必須發(fā)生的耗費(fèi)與可能發(fā)生的損失之和。質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量保證成本五個(gè)部分。質(zhì)量成本管理是對(duì)產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)的整個(gè)過程進(jìn)行的質(zhì)量管理，是全員參加的對(duì)生產(chǎn)全過程的全面質(zhì)量管理。具體來說，質(zhì)量成本管理一般包括以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的質(zhì)量成本管理、生產(chǎn)過程的質(zhì)量成本管理、銷售過程的質(zhì)量成本管理、質(zhì)量成本的日?？刂?。
質(zhì)量成本是產(chǎn)品成本的一部分，加強(qiáng)質(zhì)量成本的管理有利于加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的控制，提供降低成本、提高企業(yè)利潤(rùn)的一個(gè)途徑。推行質(zhì)量成本管理是提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。開展質(zhì)量成本管理，主要是對(duì)內(nèi)部和外部損失進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和控制，找出降低成本的方法，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高。
現(xiàn)代企業(yè)在質(zhì)量成本方面存在一些通?。?/p>
一、缺乏建立良好的供應(yīng)商體系意識(shí)
由于受產(chǎn)品流程及結(jié)構(gòu)的限制，很多原材料不良在來料檢驗(yàn)階段是很難進(jìn)行發(fā)現(xiàn)的只能當(dāng)原材料投入量產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中各種各樣的原材料問題才會(huì)顯露出來，并且在后續(xù)生產(chǎn)過程中由于檢驗(yàn)設(shè)備及條件的限制，很多不良品也不能完全發(fā)現(xiàn)，只能到最終組成完成后才全部將不良品找出來。這樣不僅浪費(fèi)了原材料，也浪費(fèi)工時(shí)，動(dòng)能，而造成原材料不良質(zhì)量問題的原因有以下幾點(diǎn)：
1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段不合理的設(shè)計(jì)，如沒有考慮到部件生產(chǎn)商的實(shí)際生產(chǎn)工藝能力；
2.供應(yīng)商選擇時(shí)的問題：沒有充分考查，調(diào)研，供應(yīng)商的實(shí)際能力不能滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需求；或供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平不能達(dá)到要求；
3.沒有進(jìn)行定期的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，監(jiān)控。
二、質(zhì)量部門相關(guān)職能不夠完善
現(xiàn)在很多公司的質(zhì)量保證部下設(shè)進(jìn)料檢驗(yàn)科，出貨檢驗(yàn)科，品質(zhì)保證科以及客服科。雖然有的公司已經(jīng)通過ISO9001體系審核，各項(xiàng)質(zhì)保流程也是正常運(yùn)作，但是對(duì)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成卻沒有有效的管理辦法。就目前的實(shí)際運(yùn)作情況來說，現(xiàn)有的質(zhì)量控制側(cè)重于事后控制，往往品質(zhì)問題發(fā)生了，已經(jīng)嚴(yán)重了，才做些事后措施，最重要的預(yù)防控制很少或基本沒有，另外，質(zhì)量部門針對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理也是缺少有效手段，導(dǎo)致不良的原材料頻繁進(jìn)來。
三、品質(zhì)信息數(shù)據(jù)未有效發(fā)揮作用
從目前質(zhì)量管理的現(xiàn)狀可以看到，很多公司現(xiàn)有的質(zhì)量控制方式還停留在大量品質(zhì)信息的統(tǒng)計(jì)階段。盡管數(shù)據(jù)量很多，信息也很完備，但由于缺少對(duì)這些數(shù)據(jù)的整理、加工，導(dǎo)致很多潛在的品質(zhì)問題沒有發(fā)現(xiàn)或長(zhǎng)期存在。因此，解決此問題的首要工作就是運(yùn)用一些品質(zhì)管理工具來發(fā)掘和指導(dǎo)過程質(zhì)量控制工作的開展。
針對(duì)以上的質(zhì)量成本存在問題，企業(yè)需要進(jìn)行強(qiáng)有力的改革，從而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展謀求光明之路：一、加強(qiáng)采購管理建立良好的供應(yīng)商管理體系。正確選擇供應(yīng)商。最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準(zhǔn)時(shí)交貨，合理的價(jià)格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。為了更好的選擇供應(yīng)商、選擇合適的供應(yīng)商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應(yīng)商：①成立調(diào)查小組，對(duì)合格供應(yīng)商各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。②決定評(píng)審的項(xiàng)目。③設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)：針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡權(quán)重。④ 合格供應(yīng)商分類分級(jí)：依據(jù)分?jǐn)?shù)按各專業(yè)程度予以分類。⑤ 科學(xué)的考評(píng)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)首先應(yīng)建立科學(xué)的指標(biāo)體系，企業(yè)可依據(jù)自身的需要合理運(yùn)用這些指標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)的評(píng)審。⑥保持供應(yīng)商之間適度競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感覺上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系從而簡(jiǎn)化采購計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。二、加強(qiáng)事前事中控制。首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)的全程質(zhì)量管理意識(shí)。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但在實(shí)際操作中很容易疏忽過程控制。原因基本是由于追求一時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，放棄了對(duì)質(zhì)量的控制。其次，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計(jì)到原材料采購，從第一道工序到產(chǎn)品生產(chǎn)出來，從裝箱到運(yùn)輸，每個(gè)環(huán)節(jié)必須制定詳細(xì)的、可控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。再次，用業(yè)績(jī)考核改變不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個(gè)人收入掛鉤。三、應(yīng)用科學(xué)方法充分利用品質(zhì)信息數(shù)據(jù)。質(zhì)量管理的一項(xiàng)主要工作是通過收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)，找出波動(dòng)的規(guī)律，把正常波動(dòng)控制在最低限度，消除系統(tǒng)性原因造成的異常波動(dòng)。把實(shí)際測(cè)得的質(zhì)量特性與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并對(duì)出現(xiàn)的差異或異?，F(xiàn)象采取相應(yīng)措施進(jìn)行糾正，從而使工序處于控制狀態(tài)。
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關(guān)鍵詞：人壽保險(xiǎn) 內(nèi)部控制 問題 措施
一、人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)控建設(shè)情況及內(nèi)部控制意義
（一）人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)控建設(shè)情況
經(jīng)過三十多年的持續(xù)快速發(fā)展，我國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)取得了巨大的發(fā)展，機(jī)構(gòu)種類越來越多，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，承保覆蓋面越來越廣，社會(huì)影響越來越大，伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制也都得到了一定的發(fā)展，例如2007年中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司獨(dú)家榮獲香港“2007香港公司管治卓越獎(jiǎng)”，中國(guó)平安榮獲“中國(guó)最佳治理公司獎(jiǎng)”。這一系列的榮譽(yù)都表明我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控水平的提升，但是，2010年7月，新華人壽違規(guī)事件的曝光，充分暴露我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理缺陷，公司無法遏制非法挪用資金等違法行為，給公司造成巨大的損失，給保險(xiǎn)行業(yè)造成巨大的負(fù)面影響。中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在2010年8月頒布了《保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》以加強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制建設(shè)，提高保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)保險(xiǎn)公司合規(guī)、穩(wěn)健、有效經(jīng)營(yíng)，保護(hù)保險(xiǎn)公司和被保險(xiǎn)人等其他利益相關(guān)者合法權(quán)益，在2012年2月頒布了《保險(xiǎn)稽查審計(jì)指引》，進(jìn)一步提升了監(jiān)管的有效性。
（二）人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制意義
內(nèi)控嚴(yán)密是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征和內(nèi)在要求，也是保險(xiǎn)公司改革的根本方向。加強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)控建設(shè)是深化保險(xiǎn)改革、完善保險(xiǎn)監(jiān)管、轉(zhuǎn)變行業(yè)增長(zhǎng)方式的重要內(nèi)容。國(guó)際上許多國(guó)家對(duì)內(nèi)控建設(shè)的重視程度越來越高，建立了較為科學(xué)、規(guī)范、先進(jìn)的內(nèi)部控制體系。我國(guó)國(guó)內(nèi)外金融環(huán)境復(fù)雜，人壽保險(xiǎn)公司面臨著承保風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、保費(fèi)管理風(fēng)險(xiǎn)、人員素質(zhì)等風(fēng)險(xiǎn)，人壽保險(xiǎn)公司擁有全面、科學(xué)的內(nèi)部控制機(jī)制才能夠防范和化解公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高克服國(guó)內(nèi)外金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。內(nèi)部控制機(jī)制的有效實(shí)施有利于完善公司組織結(jié)構(gòu)，為公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)消除各種管理隱患，進(jìn)而保障人壽保險(xiǎn)公司持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。
二、人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制存在問題
（一）內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)不合理
我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司大部分組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)直線多級(jí)管理模式，這種模式導(dǎo)致對(duì)基層機(jī)構(gòu)控制弱化。我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司各職能部門內(nèi)部分工不夠明確，強(qiáng)化了部門主管職權(quán)，以致于各職能部門對(duì)內(nèi)部控制的反應(yīng)能力和感知力都遲緩，未能從根本上建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機(jī)制，無法及時(shí)防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。
（二）對(duì)內(nèi)部控制重要性認(rèn)識(shí)不足
某些人壽保險(xiǎn)公司還沒有站在影響公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度上重視公司內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)，重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控、重績(jī)效輕制度仍然是某些公司的主要問題。一些人壽保險(xiǎn)公司仍采用以規(guī)模為發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，以業(yè)務(wù)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)為權(quán)重的績(jī)效考核體系，導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)楣編淼慕?jīng)濟(jì)及社會(huì)利益，只關(guān)注眼前既得利益，而未認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制失效對(duì)公司造成的損害將是致命的
（三）業(yè)務(wù)控制機(jī)制不合理、不科學(xué)
對(duì)銷售行為缺乏有效的管理、監(jiān)督和控制。銷售缺乏監(jiān)督機(jī)制，某些人壽保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)未能制定合理、科學(xué)的內(nèi)控制度來控制銷售人員的服務(wù)品質(zhì)及其銷售行為。人壽保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)具有復(fù)雜多樣性特點(diǎn)，銷售人員的可操作性、靈活性容易威脅到公司客戶資料和保險(xiǎn)費(fèi)用的安全性，沒有完善的銷售人員品質(zhì)管理制度，將會(huì)出現(xiàn)投保信息虛假、保費(fèi)不真實(shí)、保單假理賠等違規(guī)問題，給客戶和公司造成不必要的損失。
（四）違規(guī)處罰制度執(zhí)行不到位
某些人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)控部門由于受主客觀因素的影響，對(duì)內(nèi)控檢查發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題，避重就輕，甚至隱瞞包庇違規(guī)問題，在對(duì)涉及人員的違規(guī)處罰問題上，采用就低不就高原則，給予違規(guī)人員過度的寬容，陷入“發(fā)現(xiàn)問題――整改問題――再發(fā)現(xiàn)問題――再整改問題”的惡性循環(huán)，無法有效規(guī)范員工的行為，使得貪污挪用資金、違規(guī)辦理業(yè)務(wù)、私設(shè)“小金庫”、系統(tǒng)外出單、篡改客戶信息等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象有了可乘之機(jī)。
（五）內(nèi)部審計(jì)功能未能充分發(fā)揮
保險(xiǎn)公司內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)人員對(duì)公司自身經(jīng)營(yíng)行為開展的檢查和評(píng)價(jià)的行為。內(nèi)部審計(jì)是公司治理和內(nèi)部控制的重要組成部分，是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制的重要措施，盡管國(guó)內(nèi)各人壽保險(xiǎn)公司總公司、分公司均設(shè)立了獨(dú)立的稽核部門，但是由于長(zhǎng)期以來形成的觀念以及組織、人事制度和權(quán)限等方面的原因，造成公司內(nèi)部審計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，人員配備不足，專業(yè)知識(shí)缺乏，無法充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的功能，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并遏制，給公司的經(jīng)營(yíng)管理留下了隱患。
（六）財(cái)務(wù)監(jiān)控作用有待加強(qiáng)
我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司基本已實(shí)行全面預(yù)算管理，但因受到財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)的限制，某些人壽保險(xiǎn)公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理水平與管理層的要求有一定的差距，一些公司在管理過程中，財(cái)務(wù)控制并沒有起到監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用，而是流于形式或者只是為了完成必要的工作流程。
三、人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制建設(shè)改進(jìn)的建議措施
（一）完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)
人壽保險(xiǎn)公司各級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)明確各部門的職能，各部門、各崗位相互監(jiān)督，彼此制約，堅(jiān)持制度第一，權(quán)力第二，建立扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級(jí)，縮短信息反饋的路徑，促進(jìn)公司內(nèi)部的橫向溝通與協(xié)調(diào)，提高對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)能力和感知力，
（二）充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制在公司經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略地位
內(nèi)部控制貫穿于人壽保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理的全過程，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略上部署并開展該項(xiàng)工作，要有部署、有檢查、有督導(dǎo)、有考核，公司上下積極主動(dòng)地開展此項(xiàng)工作，把該項(xiàng)工作作為經(jīng)營(yíng)管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實(shí)處，為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供保障，為經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。
（三）建立健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制
一是不斷提升審計(jì)人員、財(cái)務(wù)人員的道德修養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)，建立和完善激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。二是建立權(quán)威獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督系統(tǒng)，切實(shí)保證審計(jì)部門的獨(dú)立性。實(shí)現(xiàn)審計(jì)委員會(huì)對(duì)各機(jī)構(gòu)審計(jì)部門的垂直管理。三是強(qiáng)化各職能部門、各崗位及內(nèi)部審計(jì)責(zé)任。明確各部門、各崗位在制定、執(zhí)行內(nèi)部控制方面的責(zé)任，同時(shí)，可以借鑒國(guó)外的外部復(fù)審制度，在必要時(shí)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所獨(dú)立第三方，對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行復(fù)查，建立審計(jì)人員問責(zé)機(jī)制，促進(jìn)審計(jì)人員有效履行職責(zé)，遏制審計(jì)人員的行為。四是切實(shí)執(zhí)行公司的違規(guī)處罰制度，員工的任何行為都不應(yīng)當(dāng)威脅到公司的合規(guī)經(jīng)營(yíng)。
（四）建立完善管理信息系統(tǒng)
從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求和信息需求出發(fā)，制定和調(diào)整信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用科技手段，通過程序開發(fā)將內(nèi)控制度嵌入各管理系統(tǒng)中，形成內(nèi)控制度執(zhí)行的剛性約束。
綜上所述，我國(guó)人壽保險(xiǎn)公司的內(nèi)部控制建設(shè)仍不完善，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，內(nèi)部控制的重要性將日益突出。因此，提高和完善公司內(nèi)部控制建設(shè)對(duì)于維護(hù)整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，它將為保險(xiǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展保駕護(hù)航。
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[3]朱榮恩.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與案侈[M].北京：中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2009
自1996年引入保險(xiǎn)營(yíng)銷機(jī)制以來，保險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍的發(fā)展和壯大有力地促進(jìn)了保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展。從各公司保險(xiǎn)營(yíng)銷員管理辦法制訂的目的來看，除了滿足保險(xiǎn)營(yíng)銷員生涯規(guī)劃，提高契約品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，規(guī)范個(gè)人營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員的招募、入司、職責(zé)、從業(yè)守則、日常管理、福利保障、品質(zhì)管理、待遇、業(yè)務(wù)考核以及營(yíng)銷組織架構(gòu)等事項(xiàng)，保證營(yíng)銷隊(duì)伍質(zhì)量，加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，同時(shí)也承載著保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)。從各公司營(yíng)銷員管理辦法內(nèi)容看，主要分為基本管理（包括人員的招募、簽約、職責(zé)、級(jí)別分類、異動(dòng)和解約、品質(zhì)管理等）、傭金（手續(xù)費(fèi)）管理、待遇、考核管理等幾大部分。雖然有些稱謂或標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但是管理框架大體一致，即保險(xiǎn)營(yíng)銷員與保險(xiǎn)公司簽訂的是保險(xiǎn)合同，之間是關(guān)系，不是法律意義上保險(xiǎn)公司的正式員工。根據(jù)保險(xiǎn)協(xié)議或保險(xiǎn)合同從事保險(xiǎn)營(yíng)銷活動(dòng)，按照營(yíng)業(yè)傭金制受聘于保險(xiǎn)公司，并按營(yíng)銷業(yè)績(jī)獲得傭金收入，而無其他保障，其作為勞動(dòng)者的合法權(quán)益得不到充分保障。總結(jié)各公司營(yíng)銷員管理辦法，存在以下幾個(gè)顯著特征：
（一）大量增員，并鼓勵(lì)營(yíng)銷員對(duì)客戶進(jìn)行陌生拜訪。保險(xiǎn)公司的增員采取類似傳銷的方式，以規(guī)?？涨暗摹叭撕?zhàn)術(shù)”來奪取保險(xiǎn)市場(chǎng)。增員時(shí)準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致營(yíng)銷員素質(zhì)參差不齊，整體水平不高，加之不屬于保險(xiǎn)公司正式員工，不能享受公司的任何福利和津貼，完全依賴業(yè)務(wù)提成，一些營(yíng)銷員為了提高收入，急功近利，誤導(dǎo)或誘導(dǎo)消費(fèi)者投保，致使損害公司形象的事件頻頻發(fā)生。在保險(xiǎn)營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)的增員模式選擇上，主要依靠的還是隊(duì)伍“1+1”緣故增員，利用營(yíng)銷員個(gè)人的緣故市場(chǎng)“近親繁殖”，這種帶有“血緣”色彩的“傳銷式”增員隨著“遺傳基因”的代代相傳，在現(xiàn)存隊(duì)伍整體素質(zhì)普遍較低的情況下，容易使?fàn)I銷隊(duì)伍的發(fā)展陷入一種低素質(zhì)的循環(huán)，不利于人隊(duì)伍長(zhǎng)期健康成長(zhǎng)和發(fā)展。
（二）重視培訓(xùn)上崗，但培訓(xùn)內(nèi)容不系統(tǒng)。管理辦法中對(duì)營(yíng)銷員的教育培訓(xùn)非常重視，但教育培訓(xùn)銜接不夠。培訓(xùn)方式短、平、快，力求快速增員、快速培訓(xùn)、快速出單，注重的是短期的掌握，而非系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)、職業(yè)道德、法律法規(guī)等方面的教育，尤其對(duì)上崗后新人的持續(xù)教育和跟蹤培養(yǎng)缺乏，新人在缺乏扎實(shí)的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)知識(shí)的情況下走向市場(chǎng)，銷售靠的不是精湛的專業(yè)和服務(wù)，而是簡(jiǎn)單的人情和關(guān)系，顯然不利于公司的長(zhǎng)久發(fā)展。
（三）低保障、高激勵(lì)的人才激勵(lì)機(jī)制。保險(xiǎn)公司內(nèi)勤人員的薪酬福利相比營(yíng)銷員要全面得多，其工資包括基本工資、崗位津貼、住房公積金、通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等，中級(jí)以上管理人員還可享購車補(bǔ)貼、租房補(bǔ)貼等。而根據(jù)營(yíng)銷員基本法，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的月工資組成為包括津貼（前6個(gè)月）、初傭、續(xù)傭、繼續(xù)率獎(jiǎng)金、育才獎(jiǎng)金、增員年終獎(jiǎng)、個(gè)人年終獎(jiǎng)金等項(xiàng)目，初看其工資組成部分很多，但任何一項(xiàng)都是與業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)就是營(yíng)銷員的生命線。如果業(yè)績(jī)好，則工資高；如果沒有業(yè)績(jī)，則維持基本生活的工資都難以保證。
（四）制定嚴(yán)格的淘汰機(jī)制。各公司基本法中都有嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，對(duì)于新入司的人員都有3—6個(gè)月的考察期，在此期間有一定的保費(fèi)任務(wù)，如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)無法完成保費(fèi)任務(wù)，則被公司清退。
二、保險(xiǎn)營(yíng)銷制度存在的主要問題
（一）保險(xiǎn)營(yíng)銷員素質(zhì)良莠不齊，引發(fā)誠(chéng)信問題。我省保險(xiǎn)營(yíng)銷員整體素質(zhì)不高，一部分保險(xiǎn)營(yíng)銷員不具備應(yīng)有的職業(yè)道德和專業(yè)知識(shí)水平，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，部分保險(xiǎn)營(yíng)銷員在從事保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的過程中，存在夸大保險(xiǎn)利益、虛假說明、代簽名、侵占保費(fèi)等損害投保人和被保險(xiǎn)利益的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了保險(xiǎn)行業(yè)的形象。保險(xiǎn)業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)是最大誠(chéng)信原則，而保險(xiǎn)營(yíng)銷員的銷售誤導(dǎo)行為會(huì)直接造成社會(huì)公眾對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)喪失信心。
（二）保險(xiǎn)公司對(duì)制營(yíng)銷員的考勤管理和較低的福利保障無法吸引和留住高素質(zhì)人才。雖然保險(xiǎn)監(jiān)管部門要求保險(xiǎn)公司進(jìn)一步規(guī)范制保險(xiǎn)營(yíng)銷員的管理，不得對(duì)其實(shí)行員工考勤制度，但是迫于管理壓力，保險(xiǎn)公司對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷員仍然實(shí)行著嚴(yán)格的考勤管理。保險(xiǎn)營(yíng)銷員每日要參加早會(huì)、夕會(huì)，周末會(huì)等，還要定期或不定期參加公司舉行的各種培訓(xùn)，這無形中為高素質(zhì)人才兼職保險(xiǎn)營(yíng)銷設(shè)立了障礙。此外，由于不屬于公司正式員工，因此保險(xiǎn)公司并不需要為其長(zhǎng)期提供底薪和任何勞保、福利以及社會(huì)保險(xiǎn)等，營(yíng)銷員缺乏歸屬感，現(xiàn)行的保險(xiǎn)營(yíng)銷制度很難吸引和留住人才。
（三）保險(xiǎn)營(yíng)銷員生存壓力較大，追求短期利益現(xiàn)象嚴(yán)重。目前轄內(nèi)各保險(xiǎn)公司對(duì)新入司人員一般實(shí)行有條件的（基礎(chǔ)業(yè)績(jī)）三個(gè)月底薪發(fā)放期，三個(gè)月以后則沒有底薪，底薪保障期過短，無法滿足保險(xiǎn)營(yíng)銷員基本的生存需要（特別是連續(xù)幾個(gè)月業(yè)務(wù)掛零的保險(xiǎn)營(yíng)銷員），迫使其不得不過早流失。在生存需求和短期利益的趨動(dòng)下，部分保險(xiǎn)營(yíng)銷員銷售保單時(shí)，自然會(huì)更加注重自己的收入，把短期內(nèi)能給自己帶來最大收益的險(xiǎn)種介紹給客戶，而不是那些短期內(nèi)自己收益小、卻能真正為客戶解除后顧之憂的險(xiǎn)種，很難為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
（四）金字塔型的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)很容易讓人把個(gè)人與傳銷聯(lián)系到一起，保險(xiǎn)營(yíng)銷機(jī)制中“招募式”的增員機(jī)制、“級(jí)差式”的團(tuán)隊(duì)層級(jí)管理模式、根據(jù)“級(jí)差”和“血緣關(guān)系遠(yuǎn)近”復(fù)式計(jì)酬等內(nèi)容，與傳銷基本沒有區(qū)別。因此，保險(xiǎn)營(yíng)銷模式一旦被不法分子非法利用，極易蛻變?yōu)榉欠▊麂N活動(dòng)，嚴(yán)重影響保險(xiǎn)行業(yè)的社會(huì)形象。保險(xiǎn)營(yíng)銷模式雖然來源于友邦，但管理制度則拷貝于臺(tái)灣的保險(xiǎn)營(yíng)銷，制度的核心有兩項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)金字塔和晉升考核。保險(xiǎn)營(yíng)銷制度的團(tuán)隊(duì)金字塔的模式為：在銷售保單的同時(shí)，每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷員可以增員，增員到一定數(shù)量，加上一定的個(gè)人和小組業(yè)績(jī)，就可以晉升為“業(yè)務(wù)主任”；增來的幾人再同時(shí)增員，各自成為“業(yè)務(wù)主任”，原來的“業(yè)務(wù)主任”又成為“業(yè)務(wù)經(jīng)理”等等。金字塔型的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中含有每層“管理人員”所轄團(tuán)隊(duì)的管理津貼，而考核結(jié)果又使金字塔型的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)總是處于變化的狀態(tài)中，這就直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理津貼和應(yīng)該支付給個(gè)人的續(xù)期傭金總是處于不確定狀態(tài)，實(shí)際銷售費(fèi)用的不確定影響到保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和保費(fèi)收取的合理性。
（五）不合理的考核晉升制度影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)展。保險(xiǎn)營(yíng)銷制度對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷員考核的指標(biāo)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)兩大項(xiàng)，但以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主?？己私Y(jié)果決定被考核者將晉升、降級(jí)還是續(xù)任，或者被淘汰。每一職級(jí)的業(yè)務(wù)人員都要參加資格保持和晉升的考核，依據(jù)職級(jí)不同，考核頻率分為任職期滿每三個(gè)月、六個(gè)月、一年不等。如果下級(jí)業(yè)務(wù)員的發(fā)展速度超過其上屬業(yè)務(wù)主管的發(fā)展速度，下級(jí)業(yè)務(wù)員及其下屬團(tuán)隊(duì)則脫離原上屬業(yè)務(wù)主管的管轄。其運(yùn)作結(jié)果是：當(dāng)上下級(jí)保險(xiǎn)營(yíng)銷員間晉升利益發(fā)生沖突時(shí)，會(huì)引發(fā)上下屬保險(xiǎn)營(yíng)銷員之間的一些矛盾，例如上級(jí)抑制下級(jí)小團(tuán)隊(duì)發(fā)展等，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)力量的內(nèi)耗。最終，“金字塔”中越底層的人員越容易被淘汰出局，團(tuán)隊(duì)中最不穩(wěn)定、最容易被考核淘汰的是最底層的“業(yè)務(wù)員”，因?yàn)樗麄円褵o級(jí)可“降”。這種表面看來對(duì)每位保險(xiǎn)營(yíng)銷員都公平的考核晉升制度卻嚴(yán)重影響了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
三、保險(xiǎn)營(yíng)銷制度的政策建議
（一）改革現(xiàn)行營(yíng)銷體制
1、改變?cè)鰡T模式，打破隊(duì)伍“1+1”緣故增員目前各公司實(shí)行的“1+1”增員方式，不論是新入司人員還是老業(yè)務(wù)員，都要求去增員，增員調(diào)子過高。筆者認(rèn)為，增員應(yīng)該有一定的度，所增人數(shù)應(yīng)所在團(tuán)隊(duì)的規(guī)模相協(xié)調(diào)，堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，把增員作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，環(huán)環(huán)相扣。其流程應(yīng)該是招募、介紹等方式-甄選-培訓(xùn)-育成-留存五個(gè)步驟。
（1）招募召開事業(yè)說明會(huì)和公開招聘是比較好的增員方法。通過調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，一般前來參加事業(yè)說明會(huì)的應(yīng)聘者人數(shù)較多，主要分九種類型：一是失業(yè)下崗，欲謀求一份工作；二是剛從院校畢業(yè)，急于參加社會(huì)實(shí)踐；三是已有一份工作，想換一份更理想的工作；四是欲跳槽者，本身就已為一家保險(xiǎn)公司服務(wù)，想換另一家保險(xiǎn)公司服務(wù)。因?yàn)閼?yīng)聘對(duì)象不同，所持的心態(tài)也不同，應(yīng)聘者尋求和關(guān)注的問題就不同，或?qū)で蠖尉蜆I(yè)機(jī)會(huì)，或?qū)で蟾呤杖?，或?qū)で蟠蟀l(fā)展，保險(xiǎn)公司應(yīng)準(zhǔn)確把握重點(diǎn)，針對(duì)不同對(duì)象分門別類，有的放矢地加以宣導(dǎo)。
（2）甄選一是要選擇具備優(yōu)秀品質(zhì)和立志長(zhǎng)期從事保險(xiǎn)營(yíng)銷工作的人；二是要選擇充滿激情、自信心強(qiáng)、敢于拼搏而又有韌性的人。保險(xiǎn)營(yíng)銷在開創(chuàng)初期很艱難，沒有堅(jiān)強(qiáng)的毅力和堅(jiān)韌的承受力，往往堅(jiān)持不下來。因此，甄選時(shí)就要找對(duì)人，進(jìn)而將這些“對(duì)的人”留下來。
（3）培訓(xùn)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系。營(yíng)銷隊(duì)伍人員素質(zhì)良莠不齊，人生經(jīng)歷、知識(shí)水平、基本素質(zhì)、家庭背景等情況各不相同，而保險(xiǎn)專業(yè)性、知識(shí)性較強(qiáng)，因此培訓(xùn)應(yīng)該分層次、分階段進(jìn)行，逐步遞進(jìn)。
（4）育成加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，制度管理與人情管理有機(jī)結(jié)合。配備優(yōu)秀的主管，主管綜合素質(zhì)的高低和領(lǐng)導(dǎo)才能的高低，將直接影響信任的育成，影響隊(duì)伍的整體水平，主管不僅要激勵(lì)、策劃、說明教育，還要發(fā)揮協(xié)調(diào)、分析、應(yīng)變的作用，既要有發(fā)展的意識(shí)，又要有發(fā)展的能力，經(jīng)常關(guān)心、鼓勵(lì)新人，并對(duì)新人進(jìn)行陪訪、輔導(dǎo)、追蹤督查、促其轉(zhuǎn)正。
（5）留存留存，是增員的最終目的，增員的實(shí)質(zhì)不是增多少，而是留多少。公司可采用待遇留人、感情留人、環(huán)境留人等方式，使保險(xiǎn)營(yíng)銷員感到公司是他們實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)，將具備豐富專業(yè)知識(shí)、熟練業(yè)務(wù)技能、擁有積極心態(tài)和良好工作習(xí)慣的優(yōu)秀營(yíng)銷員轉(zhuǎn)至相應(yīng)的管理崗位，“人盡其才、才盡其用”，營(yíng)造積極、寬松的人才環(huán)境。
2、縮小首年傭金和續(xù)年傭金比例的差異?，F(xiàn)行的高首年度傭金的確能夠激勵(lì)營(yíng)銷員開拓新業(yè)務(wù)，并且可以緩解營(yíng)銷員在開拓市場(chǎng)初期難度大、費(fèi)用高的問題，充分滿足了各保險(xiǎn)公司在保險(xiǎn)市場(chǎng)形成初期進(jìn)行市場(chǎng)開拓的需要。但這種傭金制度也存在不足，即對(duì)營(yíng)銷員長(zhǎng)期服務(wù)的激勵(lì)相對(duì)較少，通常續(xù)年度傭金在第3—5年間減少直至降為零，營(yíng)銷員的后續(xù)服務(wù)水平也因此可能隨之下降。建議嘗試調(diào)整傭金比例，適當(dāng)降低首年度傭金，提高續(xù)年度傭金比例，延長(zhǎng)后續(xù)傭金的發(fā)放年限，在續(xù)年度傭金的發(fā)放上，應(yīng)綜合考察保險(xiǎn)營(yíng)銷員的退保率、投訴率等指標(biāo)，根據(jù)不同的成績(jī)?cè)O(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，增加保險(xiǎn)營(yíng)銷員的違約成本。對(duì)于在保險(xiǎn)公司年資較長(zhǎng)的營(yíng)銷員而言，可以獲得比較穩(wěn)定的收入，并可以強(qiáng)化保險(xiǎn)營(yíng)銷員的長(zhǎng)期服務(wù)意識(shí)，促使保險(xiǎn)營(yíng)銷員主動(dòng)關(guān)注業(yè)務(wù)品質(zhì)和自身信用建設(shè)，使激勵(lì)和約束機(jī)制有效運(yùn)行。
3、適當(dāng)提高續(xù)年度津貼的獎(jiǎng)勵(lì)制度。在保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，開拓新業(yè)務(wù)、開發(fā)新保單固然重要，而如何能使保單持續(xù)有效，保證續(xù)保率，同樣是公司運(yùn)營(yíng)中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。盡管目前大多數(shù)保險(xiǎn)公司都設(shè)計(jì)了續(xù)保率的考核機(jī)制，但總體而言，力度普遍不大。各保險(xiǎn)公司在向保險(xiǎn)營(yíng)銷員宣導(dǎo)續(xù)保率重要性的同時(shí)，可適當(dāng)提高對(duì)續(xù)保率的獎(jiǎng)勵(lì)幅度，引導(dǎo)保險(xiǎn)營(yíng)銷員提高續(xù)保率。
4、目前大部分保險(xiǎn)公司實(shí)行制保險(xiǎn)營(yíng)銷制度，從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律看，保險(xiǎn)營(yíng)銷員或成為保險(xiǎn)公司正式員工，或按照規(guī)定成為保險(xiǎn)中介市場(chǎng)的合法成員，可能是解決諸多問題的關(guān)鍵之所在。從員工自身的角度來看，員工的歸屬感對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷員仍然具有極大的吸引力，因此考慮保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性，在原有的架構(gòu)基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)行營(yíng)銷制度進(jìn)行改造是最合適的方法。
（1）員工制新《保險(xiǎn)法》對(duì)個(gè)人人的法律責(zé)任及權(quán)利義務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步明確，但仍然沒有對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷員的合法身份進(jìn)行定位。將保險(xiǎn)營(yíng)銷員轉(zhuǎn)為保險(xiǎn)公司正式員工，有國(guó)際慣例可以借鑒，而我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的用工關(guān)系和報(bào)酬方式已經(jīng)非常靈活，如固定的、臨時(shí)的、長(zhǎng)期的、短期的、計(jì)時(shí)的、計(jì)件的，一切都通過合法的勞動(dòng)合同確定。保險(xiǎn)公司可以在現(xiàn)有傭金總支出的范圍內(nèi)，制定一套合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，在保證最低基本工資、繳納勞動(dòng)法規(guī)定的最低社保費(fèi)用基礎(chǔ)上，科學(xué)制定福利待遇方案，通過科學(xué)的聘用機(jī)制、激勵(lì)晉升機(jī)制、淘汰機(jī)制，淘汰業(yè)務(wù)能力差、有違規(guī)行為的人員，保留相對(duì)穩(wěn)定的營(yíng)銷隊(duì)伍。員工制的實(shí)現(xiàn)，既不會(huì)過高增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，通過穩(wěn)定銷售隊(duì)伍、提高營(yíng)銷員整體素質(zhì)和產(chǎn)能，卻可以降低成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）轉(zhuǎn)雇傭制對(duì)于工作滿3-4年的保險(xiǎn)營(yíng)銷員，通過嚴(yán)格考核其業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度，選拔一批較高素質(zhì)的優(yōu)秀營(yíng)銷員，吸收為公司的正式員工，發(fā)放適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)工資，給予其社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)及其他一切正式員工所享有的福利待遇，以正式員工的身份對(duì)其進(jìn)行管理，有利于營(yíng)銷員最大限度地堅(jiān)定終身為之服務(wù)的責(zé)任，摒棄朝不保夕的弊端，從而提高各方面的管控效能，消除短期行為。目前，省內(nèi)已有部分保險(xiǎn)公司實(shí)行這種機(jī)制，但轉(zhuǎn)為正式員工的保險(xiǎn)營(yíng)銷員寥寥無幾。
（3）個(gè)體經(jīng)營(yíng)人員根據(jù)新《保險(xiǎn)法》第119條之規(guī)定：“保險(xiǎn)專業(yè)機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人憑保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)的許可證向工商行政管理機(jī)關(guān)辦理登記，領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照”。對(duì)于個(gè)人人即所謂的保險(xiǎn)營(yíng)銷員來講，也可以考慮以獨(dú)立合同方的形式進(jìn)行，在這種制度下，保險(xiǎn)營(yíng)銷員在取得保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)的經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)許可證后，向工商行政管理機(jī)關(guān)辦理登記，領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，成為個(gè)體工商戶。不是保險(xiǎn)公司雇員，有自己的辦公場(chǎng)所、自己承擔(dān)辦公費(fèi)用，將壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)及其他金融衍生產(chǎn)品一并提供給客戶。
（二）加強(qiáng)和改善保險(xiǎn)營(yíng)銷員的培訓(xùn)工作，提高保險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍整體素質(zhì)。加快建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的人才培育體系，從發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)效益出發(fā)，綜合運(yùn)用多種培訓(xùn)方式，以提高培訓(xùn)效果。具體而言，保險(xiǎn)公司應(yīng)改變對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷員展業(yè)技巧的單一培訓(xùn)內(nèi)容，加強(qiáng)職業(yè)操守教育、企業(yè)文化以及經(jīng)濟(jì)、金融、法律、國(guó)際保險(xiǎn)規(guī)則等專業(yè)知識(shí)的教育培訓(xùn)，真正將道德品質(zhì)教育作為培訓(xùn)體系中的重要內(nèi)容，提高保險(xiǎn)營(yíng)銷員的職業(yè)道德素養(yǎng)和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，以培訓(xùn)效果的提高推動(dòng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）加強(qiáng)少數(shù)民族地區(qū)保險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng)，拓展少數(shù)民族地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)。青海省地處青藏高原，少數(shù)民族人口占全省人口的42.8％，農(nóng)牧民占人口總數(shù)的64％，許多百姓保險(xiǎn)意識(shí)薄弱，從事保險(xiǎn)行業(yè)的更是寥寥無幾，惡劣的自然環(huán)境和欠發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境難以吸引優(yōu)秀保險(xiǎn)營(yíng)銷人才，使得保險(xiǎn)公司增員非常困難。建議針對(duì)少數(shù)民族地區(qū)，保險(xiǎn)公司可考慮采用員工制，通過保險(xiǎn)從業(yè)人員資格考試選拔當(dāng)?shù)刭Y信較高的營(yíng)銷員，吸納其成為公司的正式員工，享受合同制員工待遇。對(duì)少數(shù)民族營(yíng)銷員可采用自身組織人員培訓(xùn)等方式，開發(fā)人力資源，建立一支高素質(zhì)、懂“雙語”、復(fù)合型保險(xiǎn)從業(yè)人員隊(duì)伍。加大培養(yǎng)專業(yè)的少數(shù)民族保險(xiǎn)培訓(xùn)講師和合格的少數(shù)民族管理人員，培養(yǎng)高素質(zhì)的少數(shù)民族保險(xiǎn)營(yíng)銷人員。
（四）青海省是個(gè)多民族聚集的省份，省內(nèi)共有五個(gè)藏族自治州和一個(gè)蒙古族藏族自治州，占全國(guó)藏族自治州總數(shù)的60％?，F(xiàn)六州共設(shè)有保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)74家，幾乎都設(shè)在州府所在地或經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)較好的縣，大部分地區(qū)處于獨(dú)家經(jīng)營(yíng)局面，其中果洛、玉樹兩個(gè)州僅有人保財(cái)險(xiǎn)青海省分公司設(shè)立的營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，無壽險(xiǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)；為促進(jìn)少數(shù)民族地區(qū)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，為保險(xiǎn)公司延伸服務(wù)機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備人員，結(jié)合我省少數(shù)民族地區(qū)少數(shù)民族考生在漢語文字的理解上有一定的反應(yīng)時(shí)間和難度，建議對(duì)六個(gè)自治州的藏族及蒙古族考生參加全國(guó)保險(xiǎn)人資格考試實(shí)行加分政策，并實(shí)行一定的寬限期，允許其在寬限期內(nèi)由主管帶領(lǐng)展業(yè)。
（五）規(guī)范保險(xiǎn)營(yíng)銷員的展業(yè)行為，保護(hù)保險(xiǎn)消費(fèi)者的利益。在正面引導(dǎo)保險(xiǎn)營(yíng)銷員誠(chéng)信規(guī)范展業(yè)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)目前市場(chǎng)反映集中、損害保險(xiǎn)消費(fèi)者利益和保險(xiǎn)業(yè)形象的違法違規(guī)行為加大處罰力度，發(fā)揮誠(chéng)信受益、失信懲戒機(jī)制，切實(shí)保護(hù)投保人和被保險(xiǎn)人利益。
摘 要 在探討跨國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式的過程中，肯德基作為成功走出國(guó)門的餐飲業(yè)典型的代表，本文著重闡述肯德基發(fā)展的各階段歷程，以及對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響，從而探討跨國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展方式。
關(guān)鍵詞 肯德基 跨國(guó)企業(yè) 跨文化管理 本土化
人間萬象，飲食男女，作為速食產(chǎn)品的代言人，肯德基這一品牌在全球可謂眾人皆知，當(dāng)大家樂此不疲地在KFC排隊(duì)等候時(shí)，當(dāng)大家對(duì)松脆的炸雞贊不絕口時(shí)，我想肯德基已經(jīng)把“有了肯德基，生活好滋味”這一理念發(fā)揚(yáng)光大了吧！那么，下文探討一下這個(gè)跨國(guó)餐飲成功企業(yè)是如何做大做強(qiáng)的。
一、肯德基的創(chuàng)立
肯德基源于美國(guó)，創(chuàng)建于1952年，其創(chuàng)始人便是招貼畫上慈眉善目的Sanders上校。這段創(chuàng)業(yè)故事?lián)碛兄绹?guó)的式成功傳奇特點(diǎn)。
Sanders年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險(xiǎn)商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客，生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。
當(dāng)上校66歲之際，開著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨(dú)特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大巳有400家的連鎖店。同時(shí)，上校也受到電視臺(tái)的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨(dú)一無二的注冊(cè)商標(biāo)。自此，肯德基便正邁出了成功的第一步。
二、肯德基的發(fā)展之路
上校在晚年時(shí)將肯德基的商標(biāo)出售，自此，肯德基幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，在若干家大的餐飲公司的聯(lián)合支持下，發(fā)展出了一套符合現(xiàn)代式快餐要求的經(jīng)營(yíng)管理體系，進(jìn)而跨出國(guó)門，在世界各國(guó)落地開花。下文中我就肯德基在中國(guó)的發(fā)展做出一定的評(píng)述，以此代表肯德基作為跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略模式。
（一）選址策略
1987年11月12日，北京前門第一家肯德基店開業(yè)，其便體現(xiàn)了“得中原者得天下”的中國(guó)經(jīng)典的兵家作戰(zhàn)之道，深諳中華文化精髓的肯德基將這一戰(zhàn)場(chǎng)上作戰(zhàn)方略運(yùn)用到了其開疆拓土的經(jīng)營(yíng)策略上。
從1987年進(jìn)入中國(guó)，肯德基就立志將其形象塑造成為中國(guó)廣大消費(fèi)者的好鄰居、好朋友?？系禄谥袊?guó)的開發(fā)軌跡，無疑是中國(guó)改革開放之路的縮影，每一家里程碑餐廳的開業(yè)，都折射出當(dāng)時(shí)搶占先機(jī)、響應(yīng)國(guó)家發(fā)展號(hào)召的前瞻之略：中國(guó)肯德基從第1家餐廳落戶北京到第500家餐廳落戶上海，再到第700家餐廳落戶深圳……
不難看出，肯德基在選址方面頗為用心，先是國(guó)家心臟城市，進(jìn)而向沿海城市演進(jìn)，再從嚴(yán)寒城市擴(kuò)張到中國(guó)內(nèi)陸城市，從一線城市到二線城市再到三線城市。
（二）“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制
肯德基在中國(guó)特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地――教育發(fā)展中心。這個(gè)基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國(guó)各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每?jī)赡陼?huì)對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等。
1．職能部門專業(yè)培訓(xùn)
肯德基屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)――百勝全球餐飲集團(tuán)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)設(shè)有專業(yè)職能部門，每位職員進(jìn)入公司之后要去肯德基餐廳實(shí)習(xí)7天，以了解餐廳營(yíng)運(yùn)和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵。公司還開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國(guó)家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對(duì)公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同成長(zhǎng)。
2．餐廳管理技能培訓(xùn)
目前肯德基在中國(guó)有大約5000名餐廳管理人，針對(duì)不同的管理職位，肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的相輔相成，是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個(gè)特點(diǎn)。除此之外，餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競(jìng)賽等。
（三）肯德基理念的傳播模式
為了密切公司內(nèi)部員工關(guān)系，肯德基舉行不定期的餐廳競(jìng)賽和員工活動(dòng)，進(jìn)行內(nèi)部縱向交流。另外，肯德基從1998年6月27日起開始強(qiáng)化對(duì)外交流，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)橫向交流。為來自全國(guó)的中高級(jí)中式快餐管理人員提供講座和交流機(jī)會(huì)，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構(gòu)，快餐店?duì)I運(yùn)和配送中心的建立等等。
三、肯德基帶來的啟示
從肯德基在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷來看，可以看出隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮的不斷推進(jìn)，跨國(guó)企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)不斷地趨于成熟，其管理理念也得到質(zhì)的飛躍，其中一個(gè)新的概念便應(yīng)運(yùn)而生：跨文化管理。以下我便探討肯德基的跨文化管理模式。
“為中國(guó)而改變，打造新式快餐”這是肯德基一句令中國(guó)大眾感動(dòng)的宣傳口號(hào)，其用心改變，進(jìn)而贏得中國(guó)大眾的心，其可謂付出一番艱辛的努力，這便是跨文化管理模式的彰顯，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（一）產(chǎn)品本土化
從“老北京雞肉卷”，“芙蓉蛋湯”到“法風(fēng)燒餅”，“安心油條”再到“醇豆?jié){”無一不帶著中國(guó)傳統(tǒng)飲食的烙印，這說明肯德基明白只有了解認(rèn)知中國(guó)文化，才能抓住飲食的關(guān)鍵，最終便會(huì)獲得中國(guó)百姓的一致認(rèn)可。
（二）人才本土化
肯德基在中國(guó)開辦管理學(xué)院，著力培養(yǎng)，提拔本土化人才，利用本土人才熟知本土特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，不斷發(fā)展壯大企業(yè)，使其成為中國(guó)第一大快餐品牌，這是跨文化管理的重要體現(xiàn)。
（三）供應(yīng)商本土化
肯德基采用中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商，這樣不但節(jié)約自身的成本，使得自己受益，而且?guī)?dòng)了我國(guó)供貨市場(chǎng)的發(fā)展壯大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基與中國(guó)百姓的距離，這樣以肯德基為核心形成了一個(gè)龐大且良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈，這是肯德基能長(zhǎng)期立足中國(guó)市場(chǎng)的基石。
我們?cè)鯓訉?duì)待投保人，投保人就會(huì)怎樣對(duì)待我們
客戶是保險(xiǎn)公司的衣食父母。保險(xiǎn)公司要生存發(fā)展，就離不開客戶的支持。正如中國(guó)保監(jiān)會(huì)吳定富主席所指出的“我們?cè)鯓訉?duì)待投保人，投保人就會(huì)怎樣對(duì)待我們。投保人在我們心中的分量有多重，我們?cè)谕侗Ｈ诵闹械姆至烤陀卸嘀亍?。保險(xiǎn)公司只有把取信客戶當(dāng)成銷售誠(chéng)信建設(shè)的核心，切實(shí)維護(hù)廣大客戶的切身利益，才能實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。因此我們要堅(jiān)決摒棄急功近利的思想，通過開展銷售誠(chéng)信建設(shè)，有效遏制誤導(dǎo)甚至欺詐客戶行為的發(fā)生，堅(jiān)持做到“誠(chéng)信展業(yè)，規(guī)范服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的責(zé)任和承諾。
誠(chéng)實(shí)守信、規(guī)范經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則。壽險(xiǎn)業(yè)的金融特性、產(chǎn)品特征和職能特點(diǎn)，決定了誠(chéng)信建設(shè)在壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展中具有特殊重要的意義。脫離了誠(chéng)信，壽險(xiǎn)業(yè)就失去了生存發(fā)展的基礎(chǔ)。誠(chéng)信是保險(xiǎn)合同的基礎(chǔ)、是保險(xiǎn)服務(wù)的準(zhǔn)則、是公司行為規(guī)范的體現(xiàn)，也是公司生存和發(fā)展的生命線。銷售是連接公司和市場(chǎng)的橋梁，通過開展銷售誠(chéng)信建設(shè)，實(shí)行“誠(chéng)信展業(yè)、規(guī)范服務(wù)”，可以極大地提升保險(xiǎn)公司的形象，改善展業(yè)環(huán)境，促進(jìn)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。否則，保險(xiǎn)公司將陷于失信的糾紛之中，公司的管理將會(huì)紊亂，客戶也將背離我們而去，持續(xù)健康發(fā)展只會(huì)淪為一句空談。
由于全社會(huì)、全行業(yè)總體環(huán)境的影響，目前壽險(xiǎn)業(yè)銷售誤導(dǎo)問題沒有得到有效解決，甚至愈演愈烈。作為壽險(xiǎn)業(yè)的一員，保險(xiǎn)公司不能坐等全社會(huì)、全行業(yè)信用體系的建立和信用秩序的改善，更不能盲目跟風(fēng)，從中起損害和破壞作用，而是從我做起，從現(xiàn)在做起，切實(shí)加強(qiáng)銷售誠(chéng)信建設(shè)，用真誠(chéng)的態(tài)度和務(wù)實(shí)的行動(dòng)，為壽險(xiǎn)業(yè)的健康發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在今年北京市壽險(xiǎn)監(jiān)管工作會(huì)議上，治理銷售誤導(dǎo)被作為今年北京保監(jiān)局重點(diǎn)監(jiān)管的一項(xiàng)工作內(nèi)容。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司作為北京壽險(xiǎn)市場(chǎng)的一家重要公司，應(yīng)當(dāng)模范貫徹執(zhí)行北京保監(jiān)局的要求。4月28日，中國(guó)人壽北京分公司召開了銷售誠(chéng)信建設(shè)動(dòng)員大會(huì)，下發(fā)了《銷售誠(chéng)信建設(shè)實(shí)施方案》，在全公司范圍內(nèi)啟動(dòng)銷售誠(chéng)信建設(shè)。
這些年壽險(xiǎn)公司都深刻認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信建設(shè)對(duì)公司發(fā)展的重要性，在誠(chéng)信建設(shè)方面做了一些工作，取得了一定成效。但是，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求相比，與廣大人民群眾的期望相比，還有很大差距，“不誠(chéng)信”現(xiàn)象還廣泛存在壽險(xiǎn)公司管理、銷售、服務(wù)的各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，在銷售層面更加集中更加突出。誠(chéng)信建設(shè)要向深入推進(jìn)，必須抓住關(guān)鍵部分和薄弱環(huán)節(jié)。銷售誠(chéng)信作為壽險(xiǎn)公司誠(chéng)信建設(shè)的重要組成部分之一，處于核心和基礎(chǔ)的位置。加強(qiáng)銷售誠(chéng)信建設(shè)等于抓住了公司誠(chéng)信建設(shè)的關(guān)鍵，等于找到了深化誠(chéng)信建設(shè)的突破口，抓住了深化誠(chéng)信建設(shè)的切入點(diǎn)。
不誠(chéng)信之源
當(dāng)前，壽險(xiǎn)行業(yè)銷售“不誠(chéng)信”現(xiàn)象在售前、售中、售后均有不同程度地存在。具體說來，主要存在三個(gè)方面的問題：一是誤導(dǎo)客戶。誤導(dǎo)的主要問題表現(xiàn)為虛假承諾，夸大保單收益，混淆保險(xiǎn)與儲(chǔ)蓄的概念，模糊躉交與期交的區(qū)別，隱瞞退保損失、費(fèi)用扣除等與保險(xiǎn)合同有關(guān)的重要事項(xiàng)等。二是違規(guī)操作。其主要表現(xiàn)形式有返傭，搞“人情單、自買單”，違規(guī)提高手續(xù)費(fèi)、提高返還比例、降低費(fèi)率，引導(dǎo)客戶不如實(shí)告知，代簽名，挪用保費(fèi)，同一銷售人員多家公司產(chǎn)品等。三是服務(wù)不周。主要包括銷售人員沒能在壽險(xiǎn)公司規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將保單送達(dá)客戶，銷售人員不能及時(shí)幫助客戶辦理相關(guān)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，個(gè)別情況影響到客戶的附加險(xiǎn)不能及時(shí)生效甚至得不到壽險(xiǎn)公司的理賠等等。
分析這些問題產(chǎn)生的原因，我們認(rèn)為主要是“四個(gè)不到位”造成的。一是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位。俗話說“問題出在下面，根子往往在上面”。同樣，問題出在員工身上，“根子”往往在領(lǐng)導(dǎo)身上。目前在銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)種種不誠(chéng)信問題，很大程度上與壽險(xiǎn)公司一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位有關(guān)。他們沒有充分認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信對(duì)壽險(xiǎn)公司發(fā)展的重要意義，對(duì)誠(chéng)信建設(shè)抓得不緊、不實(shí)。二是宣傳教育不到位。目前很多壽險(xiǎn)公司對(duì)誠(chéng)信建設(shè)僅僅滿足于“會(huì)議開了、文件發(fā)了、通知下了”，對(duì)具體的制度、規(guī)定、措施宣傳不到位，貫徹不落實(shí)，致使很多銷售人員不了解、不清楚，把積弊當(dāng)慣例，把“不誠(chéng)信”當(dāng)自然。更有甚者，由于法紀(jì)宣傳教育不到位，極少數(shù)銷售人員法紀(jì)意識(shí)淡漠，為了上業(yè)務(wù)、掙傭金不惜以身試法。三是制度建設(shè)不到位。由于諸多原因，目前壽險(xiǎn)公司還沒有在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)建立起完備的制度體系，在一些環(huán)節(jié)和流程上還存在管理的空白點(diǎn)，客觀上為造假和失信行為提供了可乘之機(jī)。四是懲處力度不到位。違規(guī)失信行為之所以能夠長(zhǎng)期存在、屢禁不止，其根本原因就是監(jiān)督不力、查處不嚴(yán)。要加強(qiáng)銷售誠(chéng)信建設(shè)，壽險(xiǎn)公司必須強(qiáng)化失信懲戒機(jī)制，加大失信行為處罰力度，有效發(fā)揮法律和制度對(duì)失信行為的雙重懲戒機(jī)制，從根本上扭轉(zhuǎn)這種局面。
突圍路徑
誠(chéng)信建設(shè)，制度是保證，教育是根本，素質(zhì)是基礎(chǔ)，落實(shí)是關(guān)鍵。在銷售誠(chéng)信建設(shè)推進(jìn)過程中，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司本著“系統(tǒng)設(shè)計(jì)、突出重點(diǎn)”的指導(dǎo)思想，緊緊抓住“完善制度、強(qiáng)化教育、提升素質(zhì)、注重落實(shí)”四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進(jìn)。
第一，建立健全制度制約體系。按照“售前預(yù)防、售中規(guī)范、售后監(jiān)控”的原則，找出銷售各環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立健全相關(guān)制度。今年以來，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司先后對(duì)《客戶投保提示制度》、《資料逐級(jí)審核制度》、《客戶回訪制度》、《單證管理制度》、《營(yíng)銷員“十六條禁令”》等制度進(jìn)行了修改完善。對(duì)《說明會(huì)規(guī)范管理制度》、《宣傳資料使用管理制度》、《銷售人員信用品質(zhì)管理辦法》、《營(yíng)銷員風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理辦法》等制度進(jìn)行了建立健全，使銷售每個(gè)環(huán)節(jié)都能做到“有章可循、有制可依”。
第二，加大教育宣導(dǎo)力度。在銷售誠(chéng)信教育方面，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司策劃了“十個(gè)一”誠(chéng)信教育活動(dòng)項(xiàng)目，即：每一次晨會(huì)結(jié)束時(shí)誦讀兩遍誠(chéng)信誓詞，每周開展一次誠(chéng)信專題培訓(xùn)，每月舉辦一次誠(chéng)信宣傳講座，每季召開一次誠(chéng)信建設(shè)視頻大會(huì)，每年組織一次誠(chéng)信專題論壇、一次誠(chéng)信演講比賽和一次誠(chéng)信征文活動(dòng)。每位新入司銷售人員不少于四個(gè)學(xué)時(shí)的專題誠(chéng)信教育，現(xiàn)有銷售人員每月不少于兩個(gè)課時(shí)的專題誠(chéng)信教育。在誠(chéng)信教育中，重點(diǎn)加強(qiáng)國(guó)家法律法規(guī)、保險(xiǎn)監(jiān)管規(guī)定、公司規(guī)章制度等方面的學(xué)習(xí)。另外，在教育宣導(dǎo)中要積極探索行之有效、喜聞樂見的方式。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司前期開展的征集誠(chéng)信誓詞活動(dòng)，由于采取了自下而上、全面發(fā)動(dòng)的形式，就在營(yíng)銷伙伴中產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，有500多名營(yíng)銷伙伴踴躍參與積極撰寫誠(chéng)信誓詞。目前，公司每次召開大型會(huì)議都一道背誦司歌、司訓(xùn)和誠(chéng)信誓詞，使誠(chéng)信理念真正入腦入心。
第三，提升銷售隊(duì)伍素質(zhì)。各項(xiàng)誠(chéng)信責(zé)任，歸根到底是要由每一位員工來履行的。造就一支遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)守信的銷售人員隊(duì)伍，是銷售誠(chéng)信建設(shè)取得實(shí)效的關(guān)鍵。因此，壽險(xiǎn)企業(yè)要加強(qiáng)新人甄選，嚴(yán)把員工入口關(guān)。目前我公司在招募新人時(shí)，統(tǒng)一組織新入司銷售人員參加公司的崗前培訓(xùn)和從業(yè)資格考試培訓(xùn)，加強(qiáng)誠(chéng)信教育。通過這些措施，切實(shí)增強(qiáng)銷售人員遵紀(jì)守法、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，提升銷售隊(duì)伍素質(zhì)，為銷售誠(chéng)信建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包管理；分包管理；績(jī)效評(píng)價(jià)
中圖分類號(hào)：TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B
文章編號(hào)：1008-0422(2011)07-0120-03
1 引言
目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨良好的發(fā)展機(jī)遇期。因此在新的形勢(shì)下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：
一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國(guó)際建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務(wù)基本分為五個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、施工、管理。發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)主要涉及計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國(guó)家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設(shè)計(jì)、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個(gè)環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場(chǎng)，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個(gè)智力密集型的企業(yè)。
二是從中國(guó)進(jìn)入wTo來分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在世貿(mào)框架下，各國(guó)建筑企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務(wù)貿(mào)易角度，依靠勞務(wù)與依靠知識(shí)相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國(guó)家的青睞，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也最多。
三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個(gè)具較高品牌價(jià)值的總承包公司去完成他的作品，這既是對(duì)提升業(yè)主的投資價(jià)值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識(shí)含量、高附加值的吸引力所在。
2 總承包管理的具體內(nèi)涵
關(guān)于總承包管理的釋義，建設(shè)部于2005年8月1日的《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)全責(zé)”。若從管理的職能流程上再作進(jìn)一步的闡述，所謂總承包管理，就是項(xiàng)目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用制定管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理程序等適當(dāng)?shù)墓芾硎侄?，通過契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理途徑，合理組織各類資源，對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項(xiàng)目完成的一種管理活動(dòng)。上述活動(dòng)可以簡(jiǎn)單地用圖1來表示。
但圖1中提到的“總承包管理”還是一個(gè)寬泛的概念，自上世紀(jì)80年代末，國(guó)家對(duì)開展工程項(xiàng)目的總承包提出若干具體要求并批準(zhǔn)開展試點(diǎn)工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個(gè)環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。
3 總承包管理模式分析
現(xiàn)在的建筑市場(chǎng)上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個(gè)重要因素，而一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個(gè)重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項(xiàng)目總承包管理。
3.1施工總承包管理
施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場(chǎng)上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項(xiàng)目的施工階段對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目管理，內(nèi)容包括土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、裝飾等。
3.2工程總承包管理
工程總承包則是在施工總承包的基礎(chǔ)上更進(jìn)了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。簡(jiǎn)單地說，施工總承包管理加上設(shè)計(jì)等于工程總承包管理。
3.3項(xiàng)目總承包管理
項(xiàng)目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎(chǔ)上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請(qǐng)有一定實(shí)力的工程公司代表業(yè)主對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理。在這種管理模式下，項(xiàng)目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究，在設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行有效的控制，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。應(yīng)當(dāng)說，項(xiàng)目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項(xiàng)目管理，當(dāng)然它對(duì)于項(xiàng)目總承包管理實(shí)施者的要求也是相當(dāng)高的。在我國(guó)市場(chǎng)上，對(duì)于政府投資的非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項(xiàng)目總承包的雛形，它要求實(shí)施代建制的公司具有相當(dāng)職業(yè)化、科學(xué)化的管理水平，同時(shí)也要具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理能力。
4 完善和提高總承包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與思考
在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認(rèn)為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務(wù)與資金管理、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等來達(dá)到對(duì)各類資源的管理，其中很大一塊就是對(duì)分包的管理，具體管理要點(diǎn)分析思考如下：
4.1突出總承包管理的資源管理
4.1.1關(guān)于資金資源與成本管理
資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關(guān)的一環(huán)，是管理績(jī)效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個(gè)總包管理過程中，需要把握好以下幾點(diǎn)：一是資金的收取要及時(shí)。所以，對(duì)合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時(shí)的溝通都是需要隨時(shí)把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關(guān)系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計(jì)劃和責(zé)任人，及時(shí)收回資金；四是重視對(duì)履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時(shí)收回資金。而與資金管理密切相關(guān)的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項(xiàng)目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應(yīng)當(dāng)以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責(zé)、權(quán)益分配，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對(duì)分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢(shì)，正確把握履約寬度，解決影響項(xiàng)目成本的難點(diǎn)，合理消化項(xiàng)目成本壓力；發(fā)揮在項(xiàng)目管理中的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益i發(fā)揮
綜合優(yōu)勢(shì)，積極開展事前策劃、事中控制和事后評(píng)估，提升深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購等能力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
4.1.2關(guān)于人力資源管理
人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個(gè)方面來展開，一方面是總承包項(xiàng)目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對(duì)各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務(wù)資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動(dòng)，則又涉及到對(duì)外部資源的管理?？偝邪鼉?nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、工作活動(dòng)的內(nèi)容及相應(yīng)權(quán)限、工作職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動(dòng)，作持續(xù)的績(jī)效管理。即在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不斷完善各崗位的管理活動(dòng)，以達(dá)到個(gè)體與整個(gè)項(xiàng)目班子績(jī)效互動(dòng)提高的目的。
作為總承包班子，還要對(duì)各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務(wù)資源管理，更應(yīng)引起重視。因?yàn)榉职鼊趧?wù)是整個(gè)項(xiàng)目工程的基礎(chǔ)，作為一個(gè)優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個(gè)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，只有把基礎(chǔ)夯實(shí)，才能達(dá)到項(xiàng)目績(jī)效提高的目的。
4.1.3關(guān)于材料與設(shè)備資源管理
材料與設(shè)備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價(jià)格管理、供應(yīng)管理、庫存管理等。關(guān)于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價(jià)格管理直接涉及到商務(wù)談判能力，特別是進(jìn)口設(shè)備材料的采購，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔(dān)，在這方面亟待補(bǔ)缺：三是供應(yīng)管理，尤其是當(dāng)大批量采購到來之時(shí)，就有物流管理、供應(yīng)鏈管理的問題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會(huì)涉及到物流管理與供應(yīng)鏈管理問題，在這方面儲(chǔ)備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關(guān)鍵人才。
4.1.4關(guān)于信息資源管理
信息資源也是重要資源，在項(xiàng)目管理過程中，會(huì)有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動(dòng)的每一個(gè)角落。因此，總承包項(xiàng)目需要開發(fā)運(yùn)用項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最佳的效用。
4.2加強(qiáng)總承包管理的契約管理
契約管理是項(xiàng)目管理的核心活動(dòng)，在一個(gè)完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設(shè)備供應(yīng)商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖菓?yīng)用FIDIC條款。但就目前國(guó)內(nèi)狀況來說，大多數(shù)的總包單位會(huì)遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標(biāo)規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價(jià)等。
不管如何，總承包班子對(duì)于中標(biāo)合同內(nèi)容的理解是非常關(guān)鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責(zé)任、工作范圍等進(jìn)行詳細(xì)了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設(shè)計(jì)方、勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)商等等。在這種契約管理上，要注意對(duì)文本的分析，如主體是否得當(dāng)、文字的嚴(yán)謹(jǐn)性、條款有沒有遺漏等。為了達(dá)到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導(dǎo)或支持，也可以探索出臺(tái)統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項(xiàng)目上健全契約管理制度，對(duì)各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的管理。在處理與業(yè)主和分包關(guān)系方面，要堅(jiān)持合同的授權(quán)化、程序化、嚴(yán)謹(jǐn)化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時(shí)轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。在施工生產(chǎn)管理過程中，耍堅(jiān)持施工管理過程就是合同履約過程的意識(shí)，不斷提高項(xiàng)目的履約能力，提高項(xiàng)目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)水平，切實(shí)提高項(xiàng)目管理效益。總承包班子還要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關(guān)部門為項(xiàng)目履約提供必須的人力、信息、技術(shù)、設(shè)備管理等資源支撐，以確保項(xiàng)目的有效履約。
4.3把關(guān)總承包管理的技術(shù)管理
這里的技術(shù)管理，不是純技術(shù)的攻關(guān)與應(yīng)用，而是指總承包項(xiàng)目班子如何通過“技術(shù)管理”這一脈絡(luò)，來達(dá)到對(duì)各專業(yè)在技術(shù)上實(shí)行管理的目的。
一是技術(shù)應(yīng)用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項(xiàng)目上應(yīng)用的主要技術(shù)，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項(xiàng)技術(shù)，以確保項(xiàng)目的順利完成。
二是技術(shù)支撐管理?？梢岳斫鉃轫?xiàng)目上需要專門攻克的技術(shù)。一般在項(xiàng)目班子確定課題后正式立項(xiàng)，最好依托企業(yè)本部的技術(shù)中心，對(duì)課題進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)。
三是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術(shù)之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術(shù)，主因是深化設(shè)計(jì)等本身屬于技術(shù)范疇。而我們可以通過深化設(shè)計(jì)等來避免各工種在同時(shí)施工時(shí)的碰撞或重疊以達(dá)到優(yōu)化施工的目的。
四是技術(shù)優(yōu)化管理。重點(diǎn)突出項(xiàng)目班子如何通過技術(shù)方案的優(yōu)化，來達(dá)到降本增效的目的。
五是技術(shù)成果管理。項(xiàng)目班子要善于抓住各類課題，及時(shí)予以總結(jié)，從施工實(shí)踐不斷上升為理論指導(dǎo)。要及時(shí)取得有關(guān)的成果，并努力取得相關(guān)技術(shù)的工法、專利等。
4.4完善總承包管理的商務(wù)管理
商務(wù)管理是總承包管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在商務(wù)管理活動(dòng)中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預(yù)先策劃管理、過程管理和竣工商務(wù)管理等工作。作為預(yù)先策劃管理，主要抓好針對(duì)業(yè)主、各分包的預(yù)算管理。在過程管理中，針對(duì)業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎(chǔ)；針對(duì)各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時(shí)溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準(zhǔn)備?？⒐ど虅?wù)管理則是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，要經(jīng)常與造價(jià)咨詢單位保持溝通，為整個(gè)過程中預(yù)算、結(jié)算等工作的順利進(jìn)行開創(chuàng)良好條件。
4.5把握好總承包管理的風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理可分為以下六種情況：一是契約風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺(tái)同，更易出現(xiàn)理解差錯(cuò)：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應(yīng)商的臺(tái)同中出現(xiàn)供貨不及時(shí)或價(jià)格變化等問題。二是資金風(fēng)險(xiǎn)。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。三是當(dāng)?shù)卣⒎ㄒ?guī)等環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有材料通漲風(fēng)險(xiǎn)；若是外幣支付項(xiàng)目，會(huì)涉及匯率風(fēng)險(xiǎn)；還有政府臨時(shí)管制的風(fēng)險(xiǎn)，如遇上非典、禽流感等重大自然災(zāi)害。四是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識(shí)管理陷入困境，項(xiàng)目的高級(jí)管理人員缺位；勞務(wù)不足或勞務(wù)人員的技能不足等。五是技術(shù)與安全風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目上缺少必要的技術(shù)攻關(guān)能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機(jī)，如貫標(biāo)體系運(yùn)行失常導(dǎo)致嚴(yán)重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導(dǎo)致企業(yè)品牌受損等。
發(fā)生上述各類風(fēng)險(xiǎn)，有些是偶然事件或不
可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應(yīng)措施以及時(shí)應(yīng)變：一是建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，制定必要的規(guī)章制度。二是認(rèn)真開展必要的人員知識(shí)培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。有些科目可以進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。三是建立風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)帳戶，積極參加各類保險(xiǎn)，以度過難關(guān)。四是建立必要的社會(huì)公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)化解不必要的危機(jī)。五是設(shè)立預(yù)普系統(tǒng)，專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。六是向社會(huì)承擔(dān)必要的責(zé)任，做社區(qū)友好型項(xiàng)目體。作為一個(gè)高端的總承包項(xiàng)目體，還可以設(shè)立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關(guān)方信用檔案、信用風(fēng)險(xiǎn)分析管理、提出有關(guān)的措施建議等，來合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
5 做好總承包管理的績(jī)效評(píng)價(jià)
當(dāng)總承包管理的各項(xiàng)主要管理活動(dòng)完成以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)總包班子的管理績(jī)效作評(píng)價(jià)，以利于在以后的管理中揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個(gè)方面作繢效評(píng)價(jià)：
一是對(duì)人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進(jìn)了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關(guān)的人才，涵蓋經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、各專業(yè)施工技術(shù)、財(cái)會(huì)、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨(dú)當(dāng)一面，有些是否已進(jìn)入某領(lǐng)域的專家層面，有些是否成為領(lǐng)軍人物等，是評(píng)判總包管理活動(dòng)中人才培養(yǎng)是否成功的關(guān)鍵。
二是與客戶關(guān)系管理的進(jìn)展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評(píng)價(jià)的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點(diǎn)，預(yù)測(cè)業(yè)主需求及發(fā)展趨勢(shì)、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
三是衡量外包的發(fā)展?fàn)顩r。外包是總包的手足，對(duì)總包所管理的外包發(fā)展評(píng)價(jià)是必不可少的。這可以通過評(píng)判外包所有的工人技術(shù)成熟程度與技術(shù)等級(jí)、機(jī)械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項(xiàng)目的質(zhì)量安全狀況等指標(biāo)未予以分析。
四是確認(rèn)項(xiàng)目的最終利潤(rùn)。通過審計(jì)未確認(rèn)項(xiàng)目的利潤(rùn)結(jié)果，是一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。還可以通過一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項(xiàng)目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。
五是社會(huì)認(rèn)可程度。一個(gè)負(fù)責(zé)任的總包班子通過他們的管理活動(dòng)來獲得方方面面的認(rèn)可，如通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標(biāo)體系的實(shí)施。來體現(xiàn)出對(duì)業(yè)主、社會(huì)、員工負(fù)責(zé)的精神。這是某個(gè)特定項(xiàng)目班子的品牌價(jià)值。我們可以通過第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評(píng)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的評(píng)審等未完成。
六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個(gè)項(xiàng)目總承包班子是企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的主要窗口，反過來，項(xiàng)目班子也會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對(duì)總包班子影響力的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目體的可持續(xù)發(fā)展，評(píng)判指標(biāo)可以包括：對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)能力、品牌延伸能力等等。
6 結(jié)語
綜上所述，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求。同時(shí)專業(yè)化、國(guó)際化的趨勢(shì)不可避免，這種趨勢(shì)將使企業(yè)更加專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實(shí)力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累提出的對(duì)總包管理的一些看法，以期對(duì)同行有所借鑒和啟發(fā)。
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關(guān)鍵詞：品管圈活動(dòng)；血液透析；空氣報(bào)警；蔗糖鐵
品管圈作為全面品質(zhì)管理的（Total Quality Manage，TQM）一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種質(zhì)量控制（Quality Control，QC）手法、全員參與，對(duì)自己的工作現(xiàn)場(chǎng)不斷的進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，稱為品管圈活動(dòng)[1]。貧血是慢性腎衰竭的嚴(yán)重并發(fā)癥，也是患者心血管疾病發(fā)病率和死亡率增加的主要原因之一。蔗糖鐵用于正在補(bǔ)充促紅細(xì)胞生成素（EPO）的長(zhǎng)期血液透析的患者缺鐵性貧血的治療。靜脈用蔗糖鐵比口服鐵劑能更好的糾正血液透析患者的缺鐵，提高EPO治療貧血的效果，而且不良反應(yīng)少[2]?；颊咝醒和肝鲞^程中經(jīng)血路管道泵前滴注蔗糖鐵完畢，由于各種原因?qū)е驴諝膺M(jìn)入發(fā)生透析機(jī)報(bào)警、空氣栓塞等，威脅患者的生命安全。為進(jìn)一步降低空氣報(bào)警的發(fā)生率，于2015年6月～12月我科運(yùn)用品管圈活動(dòng)，降低了空氣報(bào)警率的發(fā)生，提高了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力及圈員綜合素質(zhì)，現(xiàn)報(bào)道如下。
1 資料與方法
1.1一般資料 QCC活動(dòng)前（2015年1月～6月），選取慢性腎功能衰竭維持性血液透析患者27例，男7例，女20例；年齡42～66歲，平均年齡（55.6±4.7）歲；慢性腎小球腎炎15例，高血壓腎病6糖尿病3例，多囊腎3例。QCC活動(dòng)后（2015年7月～12月），選取慢性腎功能衰竭維持性血液透析患者28例，男性9例，女性19例；年齡42～69歲，平均年齡（55.8±4.9）歲；慢性腎小球腎炎16例，高血壓腎病7例，糖尿病4例，多囊腎1例。兩組研究對(duì)象均透析2～3次/w，4 h/次，透析液流速500 ml/min，溫度37℃。根據(jù)血液檢驗(yàn)結(jié)果，所有患者均診斷為腎性貧血，其中血清鐵蛋白
1.2 QCC活動(dòng)實(shí)施步驟
1.2.1成立QCC組織，評(píng)選出圈長(zhǎng)、副圈長(zhǎng)各一人，護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任輔導(dǎo)員，QCC成員7人，年齡23～45歲。其中本科學(xué)歷1人，專科學(xué)歷6人，中級(jí)職稱5人，初級(jí)職稱2人。選出圈名為豆瓣圈。設(shè)計(jì)的豆瓣圈圈徽為雙手托起一對(duì)腎臟，意喻為醫(yī)護(hù)人員用雙手呵護(hù)腎病患者。主題：降低血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警率。
2.2組織討論，找出血液透析過程中經(jīng)血路管道泵前滴注蔗糖鐵，輸液完畢未能及時(shí)關(guān)閉側(cè)管夾導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警的原因。QCC成員查找相關(guān)資料，在輕松愉快的氣氛中討論血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警率，對(duì)護(hù)士患者材料等原因制定了原因分析魚骨圖。見圖1。
圖1 血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警原因的魚骨圖
1.2.3制定通過透析血路管道輸入蔗糖鐵的程序。①心理護(hù)理：操作前應(yīng)向患者告知補(bǔ)充鐵劑的目的，途徑，消除患者的顧慮以取得其配合。注意詢問有無過敏史，無過敏史方可執(zhí)行；②做好操作前的準(zhǔn)備：備齊用物，嚴(yán)格執(zhí)行三查八對(duì)制度，要檢查藥品質(zhì)量、標(biāo)簽，失效期和批號(hào)，如不符合要求，不得使用；③在新患者第一次蔗糖鐵注射液治療前，按照使用說明書推薦的方法先給予一個(gè)小劑量進(jìn)行測(cè)試， 成人用 1～2.5ml（20～50mg鐵），如果在給藥 15 min后未出現(xiàn)任何不良反應(yīng)，繼續(xù)給予余下的藥液。1 ml本品最多只能稀釋到 20 ml 0.9%氯化鈉注射液中，稀釋液配好后應(yīng)立即使用， 藥液的滴注速度應(yīng)為：100 mg鐵至少滴注 15 min，200 mg 至少滴注 30 min。將配好的鐵劑在透析結(jié)束前 1 h通過透析血路管道輸入， 輸注時(shí)間維持 1 h。這樣既可不再穿刺而減少患者的痛苦， 又可區(qū)別透析反應(yīng)與過敏反應(yīng)的區(qū)別[3]；④輸液過程中加強(qiáng)巡視：觀察有無頭痛、惡心、嘔吐、腹瀉等不良反應(yīng)。非腸道使用的鐵劑會(huì)引起有潛在致命的過敏反應(yīng)或過敏樣反應(yīng)，輕度過敏反應(yīng)應(yīng)服用抗組胺類藥物；重度過敏應(yīng)立即給予腎上腺素；⑤輸液完畢及時(shí)關(guān)閉側(cè)管夾，防止空氣進(jìn)入管路和透析器發(fā)生透析機(jī)空氣報(bào)警；⑥記錄操作者姓名及操作時(shí)間。
1.2.4制定預(yù)期目標(biāo) 通過QCC活動(dòng)使護(hù)士提高對(duì)血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警的原因的重視，主觀能動(dòng)性增強(qiáng)，健康教育覆蓋率100%，提高患者治療依從性，糾正缺鐵性貧血，提高患者生活質(zhì)量。根據(jù)現(xiàn)狀及可行性制定血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警率
1.2.5對(duì)策擬定與實(shí)施 ①在圈長(zhǎng)的組織下召開討論會(huì)，在輕松愉快的氣氛中分析發(fā)生的問題，提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)靜脈補(bǔ)鐵的重要性，動(dòng)員圈內(nèi)人員積極交流，提高服務(wù)理念；②向每個(gè)患者做好靜脈補(bǔ)鐵的注意事項(xiàng)的宣教，告知空氣進(jìn)入血路管道的后果，取得患者的配合；③建立輸液巡視卡，加強(qiáng)巡視并做好記錄；④改變藥物輸入方法：根據(jù)蔗糖鐵的說明書，蔗糖鐵可直接注射到透析器的靜脈端。經(jīng)血透機(jī)肝素泵注入藥物完畢可自動(dòng)停止[4]；⑤制定血透中補(bǔ)鐵記錄表，分別記錄補(bǔ)鐵時(shí)間，是否發(fā)生空氣報(bào)警，空氣報(bào)警原因等，以1 w時(shí)間來計(jì)算并統(tǒng)計(jì)，圈會(huì)時(shí)制定對(duì)策并及時(shí)實(shí)施改進(jìn)。
2 結(jié)果
品管圈活動(dòng)實(shí)施后血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警率較活動(dòng)實(shí)施前顯著降低，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P
3 討論
由于透析療法的進(jìn)步，加之醫(yī)療保險(xiǎn)制度的完善及尿毒癥免費(fèi)救治工作的實(shí)施，使得透析患者的生存期限不段延長(zhǎng)。每年新接受透析治療的患者數(shù)量迅速增長(zhǎng)，使透析患者的隊(duì)伍日益壯大。然而貧血是慢性腎衰竭的嚴(yán)重并發(fā)癥，也是患者心血管疾病發(fā)病率和死亡率增加的主要原因之一。靜脈補(bǔ)鐵已成為應(yīng)用EPO的維持性血液透析的患者的常規(guī)給藥方式之一。然而在實(shí)際工作中，患者行血液透析過程中經(jīng)血路管道泵前滴注蔗糖鐵完畢，由于各種原因未能及時(shí)關(guān)閉輸液管路導(dǎo)致空氣進(jìn)入發(fā)生透析機(jī)報(bào)警、空氣栓塞等，威脅患者的生命安全。針對(duì)這一情況，我科通過組建品管圈，根據(jù)魚骨圖從人（護(hù)士、患者）、物、法、環(huán)四方面分析導(dǎo)致空氣報(bào)警的原因，制定出行之有效的對(duì)策并實(shí)施。從而降低透析中靜脈補(bǔ)鐵導(dǎo)致空氣報(bào)警率的發(fā)生，保證了透析中靜脈點(diǎn)滴蔗糖鐵的安全性，提高患者的治療依從性，糾正貧血，在延長(zhǎng)患者生命長(zhǎng)度的同時(shí)提高患者生命質(zhì)量。
通過品管圈活動(dòng)，圈員們主動(dòng)查找相關(guān)學(xué)習(xí)資料，運(yùn)用科學(xué)的方法發(fā)現(xiàn)問題，充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維能力，解決問題。在圈會(huì)中，圈員們積極交流，充分發(fā)揮集體的智慧，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力，協(xié)調(diào)性。品管圈活動(dòng)的實(shí)施不僅降低了血液透析中補(bǔ)鐵導(dǎo)致的透析機(jī)空氣報(bào)警率，還提高了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力及圈員綜合素質(zhì)。
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