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序論：在您撰寫業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、會計結(jié)算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險狀況分析
柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險是指由于風(fēng)險控制失效使銀行或客戶資金遭受損失的風(fēng)險，是當(dāng)前農(nóng)村信用社辦理核算、結(jié)算、清算、現(xiàn)金出納等業(yè)務(wù)過程中面臨的主要操作風(fēng)險之一。柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險既存在于現(xiàn)金庫房、章證管理、賬戶管理、資金匯劃、特殊交易處理等重點業(yè)務(wù)之中，也存在于柜員離柜、業(yè)務(wù)交接、賬務(wù)核對、復(fù)核授權(quán)、檢查監(jiān)督等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋了柜面涉及的各項業(yè)務(wù)、各崗位、全過程。
（一）柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險的主要特點
一是具有存在的客觀性，不可能根除。操作風(fēng)險主要是由人為失誤、主動違規(guī)、內(nèi)部欺詐及外部事件所引發(fā)的，只要這些因素不能消除，柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險就必然存在。二是具有普遍性。柜面接觸客戶多、經(jīng)辦業(yè)務(wù)多、參與員工多，每一個節(jié)點就是一個風(fēng)險點，發(fā)生風(fēng)險的概率很大。三是具有可控性。盡管柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險不可能完全避免，但可以通過采取制度設(shè)計、機制建設(shè)、加強人員管理和技防能力等措施，提高對操作風(fēng)險的識別、監(jiān)測能力，使之控制在可接受的幅度內(nèi)。
（二）柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理面臨的形勢
2003年以來，經(jīng)過持續(xù)的規(guī)范整治，農(nóng)村信用社柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險防控總體形勢正朝著明顯好轉(zhuǎn)的方向發(fā)展。但與主要商業(yè)銀行相比，農(nóng)村信用社的業(yè)務(wù)操作風(fēng)險仍然突出，數(shù)量仍然較多，各地工作開展很不平衡，部分地區(qū)案件形勢仍然嚴(yán)峻，對柜面業(yè)務(wù)重視程度不夠、合規(guī)意識淡薄、內(nèi)控管理存在缺陷、教育培訓(xùn)不到位等問題仍然比較嚴(yán)重。究其深層次原因，除了體制改革不到位、傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念和方式束縛之外，更多的是流程模式和管理機制的問題，突出表現(xiàn)在以下五個方面。
1.沿襲部門銀行模式，風(fēng)險難于管控。一是前中后臺未實施有效分離。目前，絕大多數(shù)農(nóng)村信用社還一直沿襲著“小而全”的傳統(tǒng)的部門銀行模式。在這種模式下，由于各項業(yè)務(wù)無論金額及蘊藏風(fēng)險大小，都由前臺人員直接處理，絕大部分業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)受理、賬務(wù)處理到交易完成在一個網(wǎng)點內(nèi)部即可處理完畢，“一手清”、“打通關(guān)”的問題難以根除，一旦柜面人員出現(xiàn)道德風(fēng)險或內(nèi)外勾結(jié)作案，操作風(fēng)險巨大。二是會計核算單位分散，不便于監(jiān)控和管理。目前，農(nóng)村信用社普遍按照營業(yè)機構(gòu)設(shè)置核算單位，有多少營業(yè)網(wǎng)點就有多少賬務(wù)體系，由此造成總賬單位數(shù)量過于分散，分戶賬及內(nèi)部賬數(shù)量巨大，難以加強監(jiān)督管理。
2.機控水平低，缺乏剛性約束。由于對機控重要性認(rèn)識不足，加上一些系統(tǒng)存在功能缺陷，技術(shù)防范作用不明顯。部分業(yè)務(wù)還停留在手工程序電子化處理階段，對于風(fēng)險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)風(fēng)險的識別和監(jiān)控缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和科技手段，不能對柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控和預(yù)警，不能對各類柜面業(yè)務(wù)差錯進(jìn)行差異化分析和控制，致使一些關(guān)鍵性、苗頭性風(fēng)險被大量的簡單、操作性差錯所掩蓋，對違規(guī)行為缺乏剛性約束，屢查屢犯、此查彼犯的問題得不到有效解決。
3.柜面業(yè)務(wù)繁多，柜員疲于應(yīng)付。營業(yè)網(wǎng)點在進(jìn)行營銷和服務(wù)的同時，還承擔(dān)著大量的柜面業(yè)務(wù)，隨著需求多元化、產(chǎn)品多樣化，柜面業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多，操作規(guī)程多，業(yè)務(wù)憑證多”。由于農(nóng)村信用社產(chǎn)品設(shè)計分散在各部門，每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨著一套新的業(yè)務(wù)憑證和核算方法，業(yè)務(wù)處理要求不盡一致，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，導(dǎo)致柜面工作強度大、業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、風(fēng)險控制效率低下，一般員工難以適應(yīng)。甚至一些營業(yè)網(wǎng)點柜員長期處于超負(fù)荷、超強度的工作狀態(tài)，缺乏對操作風(fēng)險的警惕性和敏感度。
4.制度不夠完善，執(zhí)行不力。這其中既有部分管理者和操作人員思想認(rèn)識不到位、責(zé)任意識不強、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等因素，也可能是制度設(shè)計本身存在問題。一是柜面執(zhí)行的制度來自多個條線，政出多門，缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)劃，內(nèi)容有時沖突，使基層在執(zhí)行時不知所措；二是部分制度設(shè)計過于追求片面的風(fēng)險控制，造成操作繁瑣、落地困難；三是部分制度未充分考慮基層行社的差異性，簡單地搞“一刀切”，缺乏針對性和靈活性；四是制度建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，使新業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險無法得到有效控制，新業(yè)務(wù)往往成為新的風(fēng)險源。
5.缺乏有效監(jiān)督，制衡缺失。從營業(yè)網(wǎng)點情況看，部分網(wǎng)點主管人員職能多重交叉，無法集中精力完成審核、授權(quán)等控制要求；部分網(wǎng)點主管人員專業(yè)能力不足無法對業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；事后監(jiān)督工作還停留在手工模式下勾對憑證、表面審查的階段，監(jiān)督級次過低，監(jiān)督手段十分落后，不能給安全運營提供有效保障。從上級檢查監(jiān)督情況看，存在著檢查監(jiān)缺乏系統(tǒng)性、實時性不強，隨機性較大，重點不突出，流于形式等問題，造成檢查監(jiān)督不到位、處理處罰力度不夠，對被查單位沒有起到威懾作用，檢查監(jiān)督質(zhì)量和效果不好。
隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，復(fù)雜性、多變性因素在不斷增加，農(nóng)村信用社柜面風(fēng)險防控工作面臨著越來越多新的挑戰(zhàn)。但我們的流程模式和管理手段還停留在傳統(tǒng)的“部門銀行”階段，各類柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險和會計結(jié)算類案件的出現(xiàn)也絕不是偶然的。只要這種人控為主的模式不改變，就很難從根本上解決操作失范、風(fēng)險失控的狀況。
二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險防范的成功實踐
柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險積聚、違規(guī)行為屢禁不止、案件頻發(fā)的狀況，并非農(nóng)村信用社獨有。2008年以前，工行、農(nóng)行、建行、浦發(fā)等商業(yè)銀行在柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險防范方面也都有過類似的處境和遭遇。據(jù)統(tǒng)計，2005年～2007年間，國內(nèi)商業(yè)銀行共發(fā)生各類案件2，479件，涉案金額106億元，其中超過70%的案件發(fā)生于柜面業(yè)務(wù)中。對某國有商業(yè)銀行10年來發(fā)生在各營業(yè)網(wǎng)點的107個案例統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)該行這些經(jīng)濟案件全部都涉及柜面業(yè)務(wù)，而且柜面操作風(fēng)險呈現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性和集中爆發(fā)的趨勢。
面對越來越嚴(yán)峻的柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險防控形勢，一些具有先進(jìn)理念的商業(yè)銀行意識到，在傳統(tǒng)流程模式下，僅靠完善規(guī)制、強化檢查監(jiān)督、培訓(xùn)指導(dǎo)等手段，很難有效防范和化解柜面操作風(fēng)險。從2006年開始，一批商業(yè)銀行開始借鑒國際國內(nèi)銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，按照流程銀行模式重新構(gòu)造流程控制、管理架構(gòu)和文化價值體系，全面加強風(fēng)險管理。以銀行業(yè)務(wù)中最復(fù)雜，涉及范圍最廣、客戶體驗最集中的柜面業(yè)務(wù)作為切入點，通過再造柜面業(yè)務(wù)流程，弱化前臺柜面功能，建立以“集中作業(yè)、集中監(jiān)控、集中授權(quán)”為核心的后臺運營管理體系，由后臺中心承擔(dān)大量操作性、交易性、高風(fēng)險性業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)集中保管會計檔案、集中監(jiān)控重點業(yè)務(wù)，逐步推行業(yè)務(wù)集中管理，實現(xiàn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理向“小前臺、大后臺”的轉(zhuǎn)變，取得了良好的成效。
工行、建行、民生、興業(yè)、廣發(fā)、浙商、廣州農(nóng)商等商業(yè)銀行通過柜面流程再造，將管理思想、制度規(guī)程根植于系統(tǒng)控制和操作程序中，將人控與機控有機結(jié)合，能夠加強風(fēng)險控制，而且對降低運營成本、促進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、推動服務(wù)升級和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展也具有極其重要的作用和意義。以某農(nóng)商行為例，實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)流程再造以后，從賬戶開立、憑證審核、印鑒核對、資金匯劃、業(yè)務(wù)授權(quán)、對賬管理等所有重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險得到了有效控制，業(yè)務(wù)差錯大幅減少，由原來的千分之三點二降至萬分之一點二六，連續(xù)3年無會計結(jié)算類案件發(fā)生，基礎(chǔ)工作更加規(guī)范，內(nèi)控管理明顯加強。
三、流程再造是農(nóng)村信用社加強風(fēng)險管控的必由之路
柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險蘊含于各項柜面業(yè)務(wù)、各個環(huán)節(jié)之中，依靠現(xiàn)有的流程模式和管理手段無法有效解決柜面操作風(fēng)險的問題。只有對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念進(jìn)行徹底改造，顛覆性地改造部門銀行模式并使其脫胎換骨，才能從根本上提升風(fēng)險防控能力。
（一）流程再造對于加強柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的必要性
一是改變柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險現(xiàn)狀的需要。柜面業(yè)務(wù)操作失范、制約缺失、風(fēng)險積聚等問題已經(jīng)成為制約部分農(nóng)村信用發(fā)展的突出問題。如不能得到有效控制和解決，將造成資金受損、聲譽蒙羞、發(fā)展受阻等嚴(yán)重后果。來自監(jiān)管部門、社會輿論以及自身安全等多重壓力，倒逼農(nóng)村信用社必須改變現(xiàn)有的流程模式和風(fēng)控手段，強化風(fēng)險控制。二是加強全面風(fēng)險管理的需要。商業(yè)銀行的成功實踐表明，通過柜面業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型，能夠有力推進(jìn)組織架構(gòu)、管理模式的全面優(yōu)化，促進(jìn)風(fēng)控水平整體提升。三是適應(yīng)監(jiān)管要求的需要。逐步實行前后臺分離和業(yè)務(wù)運營集中，有效控制風(fēng)險，是銀監(jiān)會《農(nóng)村銀行流程銀行建設(shè)指導(dǎo)意見》的具體要求，也是深化農(nóng)村信用社機制建設(shè)的主要方向。四是支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。以流程銀行建設(shè)為手段，提升風(fēng)險控制能力、保障安全運營既是堅持以客戶為中心，改善客戶體驗，提高服務(wù)效率的客觀要求，也是深化改革、發(fā)展轉(zhuǎn)型、提升市場競爭力的重要基礎(chǔ)和前提。
（二）關(guān)于柜面業(yè)務(wù)流程再造的思路和措施
借助現(xiàn)代化信息技術(shù)，從客戶需求出發(fā)，綜合考慮內(nèi)控、服務(wù)、效率、成本等因素，對柜面業(yè)務(wù)流程和管理模式進(jìn)行重新設(shè)計和組合，實現(xiàn)前中后臺分離。前臺直接面向客戶，負(fù)責(zé)客戶的營銷和服務(wù)；中后臺為前臺服務(wù)，負(fù)責(zé)集中化的業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和資源配置。具體而言就是將柜面業(yè)務(wù)處理模式由網(wǎng)點分散處理向集中處理方向改造，將傳統(tǒng)單點工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫惖囟嗳藚f(xié)作的模式，實現(xiàn)監(jiān)督功能由事后向事中的轉(zhuǎn)變，在操作上重點要把握好以下三個方面。
一是逐步推行業(yè)務(wù)集中管理。采用分期分批的方式將各種非柜面業(yè)務(wù)及需要通過柜面但無需即時辦理的業(yè)務(wù)、操作風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)、可集中的業(yè)務(wù)，如大小額、農(nóng)信銀支付、同城交換、開戶、銷戶、對賬、票據(jù)等業(yè)務(wù)逐步納入集中作業(yè)中心處理。業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點人員全部完成，而分解為網(wǎng)點和集中作業(yè)中心兩部分，兩者各司其職，有效配合。對于集中處理的業(yè)務(wù)，網(wǎng)點柜臺操作人員負(fù)責(zé)接受客戶指令、審核單證的真實性和完整性，選擇業(yè)務(wù)類型、采集業(yè)務(wù)影像信息等簡單的預(yù)處理；然后提交后臺中心進(jìn)行集中作業(yè)處理，由后臺拆分流程節(jié)點，通過影像分割、“二維識別碼”等控制技術(shù)和“兩錄一?！彪p線比對等方式，完成憑證、要素的統(tǒng)一錄入、審核監(jiān)督、集中授權(quán)、異常監(jiān)控等流水式作業(yè)，達(dá)到對柜面業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)、重點業(yè)務(wù)以及可疑交易的同步監(jiān)控和實時預(yù)警，有效發(fā)揮集約化管理優(yōu)勢和風(fēng)險控制功能。
[關(guān)鍵詞]政府采購；業(yè)務(wù)流程；風(fēng)險點和控制點
中圖分類號：TF623 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0221-01
在當(dāng)今公立醫(yī)院面臨國家醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院在新的形勢下必須增強適應(yīng)性和競爭力，隨著政府采購內(nèi)控制度的建立順應(yīng)了衛(wèi)生醫(yī)療新經(jīng)濟環(huán)境下的內(nèi)在要求，增強醫(yī)院競爭行為等方面發(fā)揮了重要的作用，如何建立健全政府采購內(nèi)部控制體系，是問題的關(guān)鍵。
一 政府采購預(yù)算管理
（一） 采購預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點
業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度發(fā)展計劃和資產(chǎn)存量配置情況，提出采購需求。采購歸口部門審核評估論證采購需求，提出采購預(yù)算草案，報財務(wù)部門。采購歸口部門編制采購預(yù)算，財務(wù)部門審核匯總平衡各部門采購預(yù)算，形成采購預(yù)算上報數(shù)。單位采購管理委員會審定政府采購預(yù)算草案，通過后報財政和上級主管部門審批；經(jīng)上級主管部門審批、財政部門審批后財政下達(dá)采購預(yù)算批復(fù)數(shù)，財會部門下達(dá)采購預(yù)算指標(biāo)，單位采購歸口部門分解采購預(yù)算指標(biāo)，形成年度采購計劃，業(yè)務(wù)部門按預(yù)算指標(biāo)數(shù)執(zhí)行采購預(yù)算。
（二） 采購預(yù)算管理風(fēng)險點、控制點分析
采購預(yù)算風(fēng)險點分析。預(yù)算編制不合理，政府采購、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，采購項目可行性論證不充分，預(yù)算審核不依據(jù)業(yè)務(wù)需求，不考慮資產(chǎn)的存量配置，存在重復(fù)購置，資金浪費風(fēng)險。預(yù)算審核不科學(xué)，存在重復(fù)購置或未予購置。預(yù)算審核不嚴(yán)格，采購預(yù)算審定不認(rèn)真，必然造成資金浪費。
采購預(yù)算控制點分析。建立部門之間協(xié)調(diào)機制，加強采購的可行性論證，依據(jù)報告及專家評審意見等資料認(rèn)定采購的必要性。明確政府采購歸口部門責(zé)任，充分利用信息技術(shù)，保證資源分配的效率性，避免重復(fù)采購造成資金浪費。嚴(yán)格控制預(yù)算指標(biāo)額度、匯總預(yù)算工作流程，嚴(yán)格執(zhí)行審核、建立監(jiān)管機制，明確責(zé)任， 追蹤問責(zé)。
二 政府采購計劃審批
（一） 采購計劃審批業(yè)務(wù)流程節(jié)點
業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度工作計劃，在采購預(yù)算指標(biāo)額度內(nèi)，結(jié)合庫存物資和現(xiàn)有設(shè)備配備情況，提出采購申請。業(yè)務(wù)歸口部門審核采購申請，在合理采購申請的基礎(chǔ)上形成采購申請報告，依次報相關(guān)部門。財務(wù)部門審核采購計劃是否符合年度采購預(yù)算，審核后經(jīng)政府采購管理委員會根據(jù)單位年度發(fā)展規(guī)劃及采購預(yù)算，審批采購報告。屬政府采購法律法規(guī)及制度規(guī)定可由單位分散采購的情況，批準(zhǔn)單位采購歸口部門分散采購；屬應(yīng)報上級主管部門審批情形的，級主管部門審批；屬政府法律法規(guī)及制度規(guī)定應(yīng)由采購主管部門審批履行集中采購程序的情形，上報政府采購主管部門審批采購申請報告。上級主管部門對重大采購項目采購申請報告進(jìn)行審核或?qū)徟?。政府采購主管部門對屬于政府集中采購的項目，批準(zhǔn)履行集中采購流程。政府采購主管部門對屬于分散采購的項目，批準(zhǔn)履行分散采購流程。采購工作結(jié)束后，將采購文書整理歸檔。
（二） 采購計劃審批業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析
采購計劃審批風(fēng)險點分析。采購申請審核不嚴(yán)，缺乏采購申請制度，請購未經(jīng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致采購物資過量或短缺，影響正常業(yè)務(wù)活動，造成采購超預(yù)算、資金浪費或資產(chǎn)閑置，采購文書缺失、損毀、被偽造變造。
采購計劃審批控制點分析。嚴(yán)格執(zhí)行采購預(yù)算，審核采購數(shù)量、金額、資金來源與預(yù)算批復(fù)相對應(yīng)；以年度發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，審核采購申請是否科學(xué)、合理、符合單位整體目標(biāo)。按采購法律法規(guī)和管理制度要求，制作、填制并保留好各種文書，責(zé)成專人進(jìn)行管理，健全制度，明確責(zé)任。
三 集中采購業(yè)務(wù)
（一） 集中采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點
政府采購主管部門批復(fù)采購計劃，對應(yīng)屬于政府集中采購的項目，明確政府集中采購方式。政府集中采購機構(gòu)接受采購任務(wù)，根據(jù)采購商品的各類、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場供求等情況，確定公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價等具體采購方式。采購歸口部門代表單位與采購機構(gòu)簽訂協(xié)議。核對采購參數(shù)，做好采購前準(zhǔn)備工作，核對采購參數(shù)，提供相關(guān)資料，配合采購工作。組織籌備采購工作，信息、組織招標(biāo)、詢價，邀請專家等。根據(jù)具體采購方式，組織招標(biāo)、詢價、競爭性談判等活動。采購歸口部門與供應(yīng)商簽訂采購合同。
（二） 集中采購風(fēng)險點、控制點分析
集中采購風(fēng)險點分析。采購文件不合標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)參數(shù)不公允，易形成單一來源或圍標(biāo)等違規(guī)事項；采購參數(shù)具有排它性及泄露相關(guān)信息等違規(guī)操作，導(dǎo)致單位被或受到處罰。未按規(guī)定選擇采購方式，規(guī)避公開招標(biāo)，出現(xiàn)舞弊等問題；不具備組織采購的能力，采購程序不規(guī)范；對采購、招標(biāo)缺乏有效的監(jiān)督，出現(xiàn)舞弊等違規(guī)問題。合同中存在不公平條款，不符合采購文件技術(shù)要求，損害單位利益。
集中采購控制點分析。嚴(yán)格審核采購文件，規(guī)范審核流程，技術(shù)參數(shù)依據(jù)專家論證意見。嚴(yán)格按規(guī)定選擇采購方式，按審批權(quán)限報單位決策機構(gòu)批；準(zhǔn)選取有資質(zhì)信譽好的招標(biāo)機構(gòu)組織采購；建立采購監(jiān)督制度，審計、紀(jì)檢等內(nèi)部監(jiān)督部門對采購進(jìn)行全程監(jiān)督。審計、紀(jì)檢等部門進(jìn)行合同評審并建立聯(lián)簽制度。
四 分散采購業(yè)務(wù)
（一） 分散采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點
政府采購主管部門依據(jù)有關(guān)法規(guī)，批復(fù)采購計劃，明確分散采購形式。政府采購歸口部門根據(jù)采購項目規(guī)模、性質(zhì)、難度、自身組織采購的能力，報單位采購管理委員會審批或按單位采購管理委員會的授權(quán)決定是自行采購還是委托采購機構(gòu)代為采購。單位采購歸口部門與委托機構(gòu)就委托采購事項簽訂委托協(xié)議。業(yè)務(wù)部門核對采購參數(shù)，提供相關(guān)資料，配合采購籌備工作。單位采購歸口部門組織籌備采購事項，如制作采購文件、聯(lián)系媒體、市場調(diào)查等。政府采購歸口部門在指定媒體上采購信息。政府采購歸口部門組織實施采購活動。政府采購歸口部門在指定媒體上公布采購結(jié)果。單位財會、審計、紀(jì)檢部門對采購進(jìn)行全過程監(jiān)督。政府采購歸口部門代表單位與供應(yīng)商簽訂采購合同。
（二） 分散采購業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析
分散采購風(fēng)險點分析。委托的機構(gòu)不具備資質(zhì)或有其他不勝任采購任務(wù)的情形。未在指定媒體上采購信息或未按規(guī)定采購信息。未按規(guī)定選擇采購方式，規(guī)避公開招標(biāo)，出現(xiàn)圍標(biāo)、舞弊等問題；不具備相應(yīng)能力或存在道德風(fēng)險，采購程序不規(guī)范；對采購、招標(biāo)、招標(biāo)缺乏有效的監(jiān)督，出現(xiàn)圍標(biāo)舞弊等違規(guī)問題。合同簽訂中存在不公平條款，損害單位利益。
分散采購控制點分析。根據(jù)項目性質(zhì)委托具備相應(yīng)資質(zhì)、信譽好的機構(gòu)組織采購。建立信息制度，在規(guī)定范圍、規(guī)定媒體上、按規(guī)定形式采購信息。嚴(yán)格按法律法規(guī)選擇采購方式，建立授權(quán)審批制度；建立采購監(jiān)督制度財務(wù)、審計、紀(jì)檢等內(nèi)部監(jiān)督部門對采購進(jìn)行全程監(jiān)督。按合同控制流程，對合同進(jìn)行評審并建立聯(lián)簽制度。
五 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)
（一） 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)流程節(jié)點
業(yè)務(wù)部門收到供應(yīng)商供貨，提出驗收申請，政府采購管理部門確定驗收方式，分散采購項目由本單位組織驗收；集中采購項目按規(guī)定由采購機構(gòu)組織驗收，單位派人參與；國家規(guī)定強制檢測的采購項目應(yīng)當(dāng)委托專業(yè)檢測機構(gòu)進(jìn)行檢測驗收。政府采購歸口部門組織驗收，驗收小組據(jù)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及合同規(guī)定，對標(biāo)的物進(jìn)行現(xiàn)場勘查驗收。上級主管部門按規(guī)定對項目組織驗收，采購機構(gòu)按規(guī)定對項目組織驗收。驗收結(jié)束后，采購歸口部門、上級主管部門、政府采購機構(gòu)、相關(guān)專業(yè)機構(gòu)和人員就驗收情況簽署驗收報告，出具驗收意見。采購歸口部門就驗收過程中出現(xiàn)的質(zhì)量等不合格問題，與供應(yīng)商協(xié)商解決方案。財會部門根據(jù)驗收單結(jié)算通知、發(fā)票、合同等相關(guān)資料付款并進(jìn)行賬務(wù)處理。
（二） 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析
關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；流程管理
一、研究背景及理論綜述
企業(yè)的日常工作主要是以事務(wù)單元為基本要素，將其按照一定規(guī)則和原則，串聯(lián)在一起，形成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。但是隨著業(yè)務(wù)流程在日常工作領(lǐng)域的應(yīng)用不斷加深，問題也接踵而來，在如何將工作效率提高，管理者多把思考重點放在業(yè)務(wù)流程上，通過業(yè)務(wù)流程的重組、優(yōu)化、再造等方式解決了一部分問題。
二、風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程融合的方法
對于風(fēng)險管理來說，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程體系后，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程是否可以有效融合，使其綜合二者的優(yōu)勢呢，經(jīng)過研究分析，答案是肯定的，而從業(yè)務(wù)流程管理層面入手去加強企業(yè)風(fēng)險管理能力，使得風(fēng)險管理更有抓手，那么如何開展融合工作，主要按照以下方法。
（一）首先是選擇流程，選擇重要業(yè)務(wù)流程，將其作為風(fēng)險管理融合的目標(biāo)，將涉及重大事項、重大人事任免、重大項目和大額資金使用等相關(guān)業(yè)務(wù)作為重要業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。而對于風(fēng)險管理，主要由于風(fēng)險的本質(zhì)區(qū)別，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的約束下，何時何地的發(fā)生概率、影響程度、影響范圍都有所不同。因此，風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)信息要貫穿于企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單元，結(jié)合企業(yè)的管理指標(biāo)和管理重點等因素，進(jìn)行綜合分析，將風(fēng)險管理在業(yè)務(wù)流程中有的放矢。篩選業(yè)務(wù)流程主要遵照兩個選擇原則，按照兩個維度進(jìn)行考慮：第一要明確選擇依據(jù)，篩選業(yè)務(wù)流程是否與經(jīng)營考核的指標(biāo)相關(guān)、是否運營風(fēng)險比較高、是否管理層比較關(guān)注；第二要明確選擇的范圍，篩選核心業(yè)務(wù)流程、考核指標(biāo)相關(guān)流程、當(dāng)前運作的主要是端到端的業(yè)務(wù)流程。
（二）其次是風(fēng)險分析，對業(yè)務(wù)流程各節(jié)點風(fēng)險情況進(jìn)行分析，通過業(yè)務(wù)流程，提煉出可能出現(xiàn)風(fēng)險的節(jié)點。根據(jù)篩選出的重要業(yè)務(wù)流程，由業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)部門組織各業(yè)務(wù)節(jié)點的崗位人員進(jìn)行座談，確認(rèn)崗位職責(zé)在業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用，共同分析業(yè)務(wù)流在業(yè)務(wù)流程中各節(jié)點可能存在的風(fēng)險，具體主要明確七個方面的內(nèi)容：第一是確認(rèn)業(yè)務(wù)流程節(jié)點是風(fēng)險點還是控制點，或既是風(fēng)險點也是控制點；第二是該業(yè)務(wù)節(jié)點對應(yīng)的崗位，該崗位的職責(zé)是什么；第三是該業(yè)務(wù)節(jié)點的風(fēng)險內(nèi)容是什么，屬于什么類型的風(fēng)險；第四是怎么樣去描述該節(jié)點的風(fēng)險，從哪個角度去描述；第五是該節(jié)點的崗位風(fēng)險控制職責(zé)是什么，有哪些崗位可以配合控制；第六是該業(yè)務(wù)節(jié)點的風(fēng)險預(yù)案有哪些，在發(fā)生風(fēng)險的補救措施；第七是該業(yè)務(wù)節(jié)點的控制措施有哪些，如何預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生。
（三）最后是風(fēng)險融入，將風(fēng)險管理的內(nèi)容融入到業(yè)務(wù)流程上，以加強風(fēng)險的防范、預(yù)警和提示作用。經(jīng)過上述分析得出的重要業(yè)務(wù)流程和其風(fēng)險節(jié)點的信息，將其完全融合，將風(fēng)險與控制點在業(yè)務(wù)流程中加以標(biāo)記，并關(guān)聯(lián)風(fēng)險控制文檔，明確風(fēng)險類型，控制措施，措施的來源等信息，對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新。企業(yè)員工可以通過業(yè)務(wù)流程平臺或系統(tǒng)等查閱業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程支持文件，直觀地明晰業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險信息，以及對此風(fēng)險的預(yù)防和控制措施。
三、風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程融合落實的問題分析
將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程融合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生過程中，可以有效提示操作者風(fēng)險預(yù)警，有助于管理層對業(yè)務(wù)流程風(fēng)險的管理和控制，既推動了企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理向更廣泛的、更深入的方向拓展，也使企業(yè)風(fēng)險管理更易于落地實現(xiàn)。
對于實施全面風(fēng)險管理的企業(yè)，如何能有效進(jìn)行風(fēng)險管理，其關(guān)鍵在于落實。很多企業(yè)有各式各樣的風(fēng)險管理支持文件，管理層也時常強調(diào)其重要程度，然而風(fēng)險卻一再發(fā)生。如何將風(fēng)險管理融合業(yè)務(wù)流程的思路落實，主要可劃分為三個階段：
（一）基于企業(yè)整體控制。在融合實施過程中，企業(yè)首先要通過正式文件，宣傳貫徹融合思路，通過規(guī)章制度s束管理的可執(zhí)行性，明確風(fēng)險的第一責(zé)任人，從上至下，推行管理實施方案。
（二）基于崗位控制。通過公司管理層有效推行，要將重點工作的風(fēng)險明確到崗、明確到人，將風(fēng)險的內(nèi)容落實到員工勞動合同，讓員工進(jìn)入公司第一天起，就清楚自己要面對哪些風(fēng)險，如何處理風(fēng)險。在內(nèi)部職能調(diào)整或人員變動，風(fēng)險也一同轉(zhuǎn)嫁，確保每項風(fēng)險工作都有人負(fù)責(zé)。
（三）基于業(yè)務(wù)流程控制。管理融合的思路，最終要落實到業(yè)務(wù)流程上培養(yǎng)員工風(fēng)險管理意識，將企業(yè)內(nèi)部制度程序化、流程化，建立基于流程的風(fēng)險管理體系，形成風(fēng)險管理網(wǎng)。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程梳理 風(fēng)險識別與控制 風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫
一、以業(yè)務(wù)流程為起點，探討建立企業(yè)內(nèi)部控制的緣由
建立健全內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)外部需要，各類企業(yè)都積極探索建立內(nèi)部控制。不同規(guī)模、環(huán)境的企業(yè)，建立內(nèi)部控制的方法各有不同，本文擬從企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程為起點，探討如何建立控制活動類的內(nèi)部控制。
業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動最普遍的工作流程，任何一個企業(yè)在運營，都有各種各樣的業(yè)務(wù)流程，或是成文的標(biāo)準(zhǔn)文件，或是習(xí)慣的工作方式。
因此，本文以業(yè)務(wù)流程為起點，探討建立企業(yè)內(nèi)部控制，由于是以業(yè)務(wù)為出發(fā)點，因此，本文著重探討如何建立控制活動類內(nèi)部控制。
二、以業(yè)務(wù)流程為起點，建立企業(yè)內(nèi)部控制
我們可以通過業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程、編制流程制度文檔、建立風(fēng)險管理及內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫等階段來實現(xiàn)對內(nèi)部控制的建立。具體分述如下：
（一）業(yè)務(wù)流程梳理
本文流程梳理的概念，強調(diào)作為一個階段性活動，從企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程明晰的目的出發(fā)，對當(dāng)前流程進(jìn)行充分顯性化，而在顯性化基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行點優(yōu)化的工作方式。
一般來說，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個層級。一級流程：可根據(jù)《配套指引》的控制活動類進(jìn)行梳理，包括資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告共9個方面。二級流程：在一級流程的基礎(chǔ)上，按照每個內(nèi)部控制所包括的內(nèi)容再次劃分為若干方面，例如資金活動方面可劃分為籌資活動、投資活動、資金營運三個方面。三級流程：在二級流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃分到具體的業(yè)務(wù)單元，例如籌資活動方面，可能涉及提出籌資方案、籌資方案論證等方面。
在業(yè)務(wù)流程梳理過程中，可以與相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及職員訪談，也可以是查詢現(xiàn)有制度文件，也可以是通過抽查相關(guān)業(yè)務(wù)資料進(jìn)行穿行測試。
（二）優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程
通過對業(yè)務(wù)流程梳理，我們可以通過將現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程與《配套指引》、優(yōu)秀企業(yè)等進(jìn)行對標(biāo)檢查，再根據(jù)常見內(nèi)部控制活動的原理，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，完善控制缺陷。
（三）編制流程文檔
根據(jù)優(yōu)化完善的業(yè)務(wù)流程，繪制標(biāo)準(zhǔn)流程圖，編制流程文檔。
流程文檔是內(nèi)部控制體系中的基礎(chǔ)文檔，也是核心文檔，流程文檔可以包含以下內(nèi)容：流程名稱、流程責(zé)任部門與責(zé)任崗位、流程目標(biāo)、流程適用范圍、流程相關(guān)制度、流程圖、流程描述、流程風(fēng)險點及對應(yīng)控制點。
1.業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點識別。流程中的風(fēng)險點識別方法：以流程目標(biāo)為出發(fā)點，從流程步驟走向進(jìn)行風(fēng)險思考，結(jié)合控制點識別出風(fēng)險點。
2.風(fēng)險分類。按照風(fēng)險發(fā)生后的可能結(jié)果，可劃分為機會風(fēng)險（可能有好的結(jié)果，也可能有壞的結(jié)果）和純粹風(fēng)險（只可能造成壞的結(jié)果）。按照五大類風(fēng)險可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險。
3.風(fēng)險等級。風(fēng)險等級的劃分依靠兩個維度來判定，即風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險發(fā)生影響程度。風(fēng)險發(fā)生可能性分為極低、較低、中等、較高、極高五個等級；風(fēng)險發(fā)生影響程度分為輕微、較低、中等、重大、災(zāi)難性五個等級。關(guān)于風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險發(fā)生造成影響，要根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及自身經(jīng)營情況來判定。
我們可通過對流程風(fēng)險點的以上兩個維度進(jìn)行分析量化評分并取平均值，然后根據(jù)下圖判定風(fēng)險等級。
設(shè)計對應(yīng)控制點。流程中的控制點設(shè)計方法：假設(shè)去掉這個流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行下去，則該步驟為控制點；若該流程到此卡住無法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點，僅為一般步驟。例如某個流程中存在幾個審核、審批步驟，去掉某一個或某幾個審核、審批步驟，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會存在風(fēng)險隱患，因此，這類審核、審批步驟就是控制點。
列出業(yè)務(wù)流程中對應(yīng)該風(fēng)險點的控制點，并確定該控制點是事前控制、事中控制還是事后控制。
（四）建立流程控制數(shù)據(jù)庫
1.流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫是后期建立全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)庫之一，與公司層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫共同構(gòu)成公司的全面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫以表格的形式呈現(xiàn)，細(xì)分到各個流程，是從流程層面評估風(fēng)險、控制風(fēng)險并建立內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，也是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的核心之一。
業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫的舉例如表1所示。
2.建立流程層面控制數(shù)據(jù)庫。流程層面控制數(shù)據(jù)庫也是后期建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的核心表單之一，它以表格的形式呈現(xiàn)，細(xì)分到各個流程，并通過流程編號與流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫一一對應(yīng)，是后期建立全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)流程層面控制數(shù)據(jù)庫的舉例如表2所示。
三、總結(jié)
綜上所述，通過業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程、編制流程文檔、建立風(fēng)險管理及內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫等階段，達(dá)到建立健全控制活動類的內(nèi)部控制，進(jìn)而達(dá)到全面風(fēng)險管理。
參考文獻(xiàn)
[1]財政部.關(guān)于印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的通知.財會[2008]7號.
國際金融危機后，世界經(jīng)濟進(jìn)入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復(fù)雜的風(fēng)險與難以應(yīng)對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點置于風(fēng)險管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行嚴(yán)格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)流程管理對于抵抗風(fēng)險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風(fēng)險管理模式的構(gòu)建進(jìn)行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強的現(xiàn)實意義。
關(guān)鍵詞：
流程管理；企業(yè)；風(fēng)險管理模式；構(gòu)建
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰(zhàn)略，旨在強化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進(jìn)行合理運用可以降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點，將風(fēng)險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風(fēng)險管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念綜述
流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標(biāo)與激勵成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動流程的良性運轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。
二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義
企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素?；诖?，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率?，F(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險管理模式。
1.企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟效益提升的支撐，首要任務(wù)是強化企業(yè)風(fēng)險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險管理模式，將錯綜復(fù)雜的風(fēng)險管理活動進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險管理的顯性化。
3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、提出風(fēng)險控制策略、實施風(fēng)險管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風(fēng)險點進(jìn)行辨識，構(gòu)建風(fēng)險識別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險管控機制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。
三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施
要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計作為風(fēng)險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。最終將風(fēng)險管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程有機結(jié)合起來，并在該體系中對風(fēng)險點與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險管理工作中，提高風(fēng)險管理工作的可行性與顯性化。
1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項目的前期評估和預(yù)測，并強化對招投標(biāo)報價風(fēng)險的控制，對合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對其中的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤?，并對各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風(fēng)險源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風(fēng)險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務(wù)部與辦公室。針對施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險控制的輔助作用。
2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對風(fēng)險進(jìn)行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對該框架實施風(fēng)險分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個過程中對重點業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對風(fēng)險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個負(fù)責(zé)流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。
四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理思路及措施
我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點風(fēng)險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風(fēng)險進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風(fēng)險的入手點，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點對物資采購的風(fēng)險點進(jìn)行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風(fēng)險進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風(fēng)險的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購風(fēng)險發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進(jìn)行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風(fēng)險重要性，而后編制物資采購風(fēng)險排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險等級為高危風(fēng)險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風(fēng)險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險。依據(jù)物資采購風(fēng)險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風(fēng)險控制。
五、結(jié)論
構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式具有較強的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強的精細(xì)化與規(guī)范化，對于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風(fēng)險因素的排查與風(fēng)險控制點的管控落實到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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流程的概念很多,ISO/IEC9000將之定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)由流程構(gòu)成,Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動或流程的集合,或是一個價值鏈。在IT環(huán)境下,流程可理解為“角色加活動”,即將流程描述為一個為實現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;當(dāng)IT逐漸與業(yè)務(wù)融合,并成為企業(yè)所有經(jīng)營活動的驅(qū)動引擎時,流程的范圍開始拓展,此時的IT流程與業(yè)務(wù)流程需要實現(xiàn)動態(tài)整合,即IT活動被看作是業(yè)務(wù),并執(zhí)行與業(yè)務(wù)相同的管理方式。因此,IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是廣義的,同時包含IT流程和業(yè)務(wù)流程。美國公眾公司會計監(jiān)督委員會的第5號審計準(zhǔn)則就指出,作為理解重大流程的一部份,審計師應(yīng)理解IT如何影響公司的交易流程。
有些大的會計公司為了強調(diào)經(jīng)營風(fēng)險的審計方法,修改它們的審計輔助軟件,以圍繞業(yè)務(wù)流程組織審計證據(jù),而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關(guān)注業(yè)務(wù)流程的審計軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused,BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關(guān)注交易循環(huán)的審計軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused,TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O''''DonnellE和JrJosephJSchultz(2003)的研究結(jié)果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風(fēng)險情形,并將風(fēng)險估計在恰當(dāng)?shù)乃?而使用TCF軟件的審計人員對風(fēng)險的識別和估計都較差。因此他們認(rèn)為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結(jié)果的原因在于業(yè)務(wù)流程關(guān)注事件之間的關(guān)聯(lián)性,它通過情景引導(dǎo)記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關(guān)注的是交易分類,它通過語義引導(dǎo)記憶。因此,關(guān)注業(yè)務(wù)流程可降低任務(wù)的復(fù)雜性和認(rèn)知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制的評估任務(wù)更為有效。
二、IT環(huán)境下基于流程的審計風(fēng)險判斷方法
為了協(xié)助審計人員運用自上而下的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫹椒?國際審計和鑒證準(zhǔn)則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業(yè)判斷對重大錯報風(fēng)險進(jìn)行更準(zhǔn)確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制),識別風(fēng)險,并在報表層次考慮交易性質(zhì)、賬戶余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險與認(rèn)定層次可能發(fā)生的錯誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風(fēng)險的重要性;(4)考慮風(fēng)險的發(fā)生概率。這個風(fēng)險判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計方法,將流程作為IT風(fēng)險判斷的中間環(huán)節(jié),改進(jìn)了的IT環(huán)境下的審計風(fēng)險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準(zhǔn)則第1211號——了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險》列舉了影響重大錯報風(fēng)險的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素,企業(yè)性質(zhì),目標(biāo)和性質(zhì)以及相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險,財務(wù)業(yè)績的衡量和評級,內(nèi)部控制。在IT環(huán)境下,識別和評價企業(yè)層面的風(fēng)險和風(fēng)險控制的有效性時,需特別考慮:(1)IT利益群體的風(fēng)險及對IT利益群體控制的有效性,如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制,如與IT相關(guān)的控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓(xùn)等方面。
2.確定財務(wù)報告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風(fēng)險評估結(jié)果識別重大賬戶、重要披露及與之相關(guān)聯(lián)的認(rèn)定。
3.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認(rèn)定相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵流程及流程所包括的主要交易,同時識別流程中易發(fā)生錯誤和舞弊的關(guān)鍵點(控制點)。為了判斷業(yè)務(wù)流程能否實時預(yù)防或檢測錯誤和舞弊,審計人員要識別出需要被測試的控制點,由于業(yè)務(wù)流程大多基于IT,因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的,然后識別并證實關(guān)鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的范圍。詳細(xì)列出與這些IT功能相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)和與之關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng),包括交易應(yīng)用系統(tǒng)和支持性應(yīng)用系統(tǒng)。交易應(yīng)用系統(tǒng)在處理組織內(nèi)的數(shù)據(jù)時通常提供以下功能:(1)通過借貸關(guān)系記錄交易的價值數(shù)據(jù);(2)作為財務(wù)、經(jīng)營和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務(wù)和管理報告,包括銷售訂單、客戶發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應(yīng)用系統(tǒng)并不參與交易的處理,但方便了業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行,如Email程序、傳真軟件、設(shè)計軟件等。
然后IT審計人員與財務(wù)審計人員合作,從列示的子系統(tǒng)中識別出支持授權(quán)、復(fù)雜計算、維護(hù)重要賬戶(如存貨、固定資產(chǎn)、貸款等)的完整性的重要應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)是否重要,需要考慮:交易量(交易量越多,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、交易金額(金額越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、運算的復(fù)雜性(運算越復(fù)雜,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)。為應(yīng)用系統(tǒng)提供IT服務(wù),或者支持應(yīng)用系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進(jìn)行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅(qū)動這些重大應(yīng)用系統(tǒng)的IT流程。識別所有支持這些應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施,包括數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò),以及與之相關(guān)聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風(fēng)險和相關(guān)的控制目標(biāo)。識別出需要被測試的IT一般控制,進(jìn)而判斷其是否符合控制目標(biāo)?？刂茰y試結(jié)果將影響與之相關(guān)的IT應(yīng)用控制的評價、業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評價。對這些流程和系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險和控制評估后,就可以制定風(fēng)險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業(yè)務(wù)流程風(fēng)險。結(jié)合對IT一般控制的評估結(jié)果和對業(yè)務(wù)流程中IT應(yīng)用控制的評估結(jié)果,就可以分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的IT風(fēng)險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結(jié)合起來予以考慮,即將二者作為一個整體的測試對象。業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險是與業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認(rèn)定層次重大錯報風(fēng)險相聯(lián)系的,因此,業(yè)務(wù)流程風(fēng)險的評價結(jié)果構(gòu)成了認(rèn)定層次重大錯報風(fēng)險評估的直接基礎(chǔ)。
7.評估電子證據(jù)證明力、設(shè)計實質(zhì)性測試程序。審計人員可根據(jù)上述步驟的風(fēng)險評估結(jié)果判斷某一業(yè)務(wù)流程的電子審計證據(jù)的證明力并設(shè)計與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的賬戶群的實質(zhì)性測試程序。
通過上述7個步驟,審計人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險因素與報表層次和認(rèn)定層次的重大錯報風(fēng)險相鏈接,同時也為電子審計證據(jù)證明力(即檢查風(fēng)險的判斷)提供了依據(jù)。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 ERP應(yīng)用 風(fēng)險審計
一、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的必要性
(一)ERP系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性變化
ERP系統(tǒng)實施以前，許多基于計算機的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運行的，比如遠(yuǎn)光財務(wù)系統(tǒng)、遠(yuǎn)方物流系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。
(二)ERP的系統(tǒng)特性對公司的風(fēng)險管理提出了新的要求
實施ERP系統(tǒng)后，公司所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險一般來自四個方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。
二、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的主要途徑
基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計是針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，對公司內(nèi)部控制體系做出重新評估和完善。通過充分評估ERP環(huán)境中的控制方式，一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。將由于“流程自動化”帶來的內(nèi)部控制可能的削弱作為風(fēng)險敞口進(jìn)行重點審查。結(jié)合流程追溯法、循環(huán)測試法、實時審計法、系統(tǒng)輔助法和專家分析法五種ERP風(fēng)險審計方法，合理運用了風(fēng)險審計步驟，從風(fēng)險描述、風(fēng)險成因、風(fēng)險影響、風(fēng)險評價多個維度對ERP應(yīng)用風(fēng)險性質(zhì)、影響結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的定性分析。
三、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的具體做法
(一)審前準(zhǔn)備階段
1、制定審計目標(biāo)
ERP系統(tǒng)是建立在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組的基礎(chǔ)之上的，針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，我們需要對公司內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。在審計目標(biāo)的確立上應(yīng)考慮：一是業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變打破了原有的權(quán)力分配模式，觸動了一些部門或個人的利益，系統(tǒng)上線后能否按既定的模式運行以及運行效果如何？二是由于上線時間緊迫，實施時設(shè)定的業(yè)務(wù)流程是否是最佳流程？三是即使當(dāng)時是最佳的業(yè)務(wù)流程，也會因為上線后運行環(huán)境的變化而有進(jìn)一步優(yōu)化的必要？
2、選擇審計范圍
ERP系統(tǒng)覆蓋生產(chǎn)、采購、設(shè)備、財務(wù)、人資等公司運營管理的各個層面。在審計范圍的選擇上如果對每個流程和控制點都進(jìn)行風(fēng)險評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。因此，對ERP應(yīng)用風(fēng)險審計范圍的選擇應(yīng)采取逆向思維的方法，首先從公司整個業(yè)務(wù)風(fēng)險域中尋找具有最大風(fēng)險的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。在實施過程中，通過對各模塊關(guān)鍵用戶的訪談，來確定評估范圍。
3、確立審計內(nèi)容
在ERP環(huán)境下，舞弊和錯誤均由原來的手工操作變成了由系統(tǒng)程序來完成，不留任何紙面痕跡，從而使風(fēng)險更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的難度更大。首先對ERP系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險分析，進(jìn)而確立基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變可能引發(fā)的風(fēng)險類型，得出下列結(jié)論：一是偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險；二是錯誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險；三是應(yīng)用操作控制變化的系統(tǒng)用戶授權(quán)風(fēng)險；四是應(yīng)用層面的操作風(fēng)險；五是脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險；六是運行過程中的流程風(fēng)險。
(二)審計現(xiàn)場實施階段
1、流程追溯法
審計時遵循溯本求源的思路，提高對風(fēng)險的識別和評價能力，根據(jù)追溯結(jié)果判斷審計事項的發(fā)展方向，明確相關(guān)審計事項，評價風(fēng)險應(yīng)對措施的適應(yīng)性及有效性，并提出進(jìn)一步改進(jìn)的意見。這種方法適用于偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險。
以項目模塊中ERP環(huán)境下的虛構(gòu)項目為例，在ERP項目模塊中，根據(jù)項目管理流程，設(shè)計了相應(yīng)的操作流程，這些ERP操作環(huán)節(jié)除了項建階段涉及上級公司權(quán)限外，均要涉及公司工程管理相關(guān)部門，包括項目管理部門、物資部門、財務(wù)部門，整個流程因牽涉多個部門，會形成一定的內(nèi)部牽制機制。但如果出現(xiàn)公司管理層主導(dǎo)的集體偽造ERP數(shù)據(jù)時，從項目WBS的創(chuàng)建、物資的采購、出入庫、項目的服務(wù)確認(rèn)、項目的竣工財務(wù)轉(zhuǎn)資等流程一路綠燈，配套的物資采購合同、出入庫單據(jù)、服務(wù)合同、發(fā)票、開竣工資料、工程決算資料等紙質(zhì)資料和簽字手續(xù)一應(yīng)俱全。那么在ERP中運行的整個工程項目流程只能是一條經(jīng)人為虛構(gòu)的“完美”流程。
2、循環(huán)測試法
審計時通過查找各模塊中的非集成業(yè)務(wù)風(fēng)險，通過對比某一具體業(yè)務(wù)在單項功能中的運行結(jié)果和在系統(tǒng)集成功能下的運行結(jié)果，進(jìn)而從ERP內(nèi)部控制環(huán)境中尋找流程控制的風(fēng)險點。這種方法適用于脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險和運行過程中的流程風(fēng)險。
以物資模塊中線外采購為例，在ERP物資模塊中，根據(jù)物資管理流程，從采購訂單-發(fā)票校驗-材料入庫-材料出庫有特定的業(yè)務(wù)流程，而往往對于成本中一次性消耗的大宗物料非集成風(fēng)險頻數(shù)較高，這類業(yè)務(wù)經(jīng)常是繞過“線上”的ERP業(yè)務(wù)集成而直接采用“線下”的總賬憑證在財務(wù)模塊實現(xiàn)。這類業(yè)務(wù)涉及物資金額大、數(shù)量多，存在很大的二級庫管理風(fēng)險，如ERP系統(tǒng)外物資管理流程缺失的話，很容易造成物資流失。
3、實時審計法
審計人員可以根據(jù)需要實時收集自已感興趣的資料，并通過系統(tǒng)將這些資料實現(xiàn)共享，從而進(jìn)行實時審計，以彌補事后審計線索不充分的缺陷，為事前、事中審計創(chuàng)造條件。這種方法適用于錯誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險和應(yīng)用層面的操作風(fēng)險。
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