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序論：在您撰寫保險公司風(fēng)險管理研究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：TailVaR；經(jīng)濟資本；RAROC
一、引言
保險行業(yè)是負債經(jīng)營，在經(jīng)營過程中要承擔比其他行業(yè)更大的風(fēng)險。近年來我國保險業(yè)快速發(fā)展，隨之而來的是保險的償付能力問題。資本的多少是保險業(yè)償付能力的重要評判標準，國外的保險評級機構(gòu)已經(jīng)將保險公司資本充足率作為衡量保險企業(yè)信譽的一項重要指標。經(jīng)濟資本作為一種先進的風(fēng)險管理工具，可以逐步成為我國保險公司的風(fēng)險管理核心。
國外學(xué)者對保險公司風(fēng)險管理和風(fēng)險防范技術(shù)方面有深入的研究。風(fēng)險管理的發(fā)展從傳統(tǒng)風(fēng)險管理發(fā)展至現(xiàn)代全面風(fēng)險管理。北美非壽險精算師協(xié)會（2003）對全面風(fēng)險管理理論的定義為：ERM是一個對各種來源的風(fēng)險進行評價、控制、研發(fā)、融資、監(jiān)測的系統(tǒng)過程，任何行業(yè)和企業(yè)都可以通過這一過程提升股東短期或長期的價值。國外的有關(guān)保險公司風(fēng)險防范技術(shù)方面的研究開始較早，也比較深入。美國精算師協(xié)會 （2003）認為經(jīng)濟資本的主要功能是保證保險公司擁有足夠的償付能力。Jeremy Scott（2004）從保險公司的角度認為經(jīng)濟資本是保險公司持有的在一定置信區(qū)間內(nèi)保證保險公司滿足一定償付能力的盈余。
在我國，保險企業(yè)以及財產(chǎn)保險企業(yè)的風(fēng)險管理研究還在初期。張維功（2009）借鑒了國內(nèi)外的研究成果，提出我國財產(chǎn)保險公司全面風(fēng)險預(yù)警指標體系。陳兵（2006）認為，對于保險公司來說，經(jīng)濟資本是指在規(guī)定的置信度和時間范圍內(nèi)，公司自身所持有的資產(chǎn)數(shù)量大于負債的市值，以保證資產(chǎn)盈余大于零。魏迎寧、陳戈（2008）認為經(jīng)濟資本是以公允價值計量的保險公司資產(chǎn)與負債的差額。通過財險公司業(yè)務(wù)線進行經(jīng)濟資本的配置，可以了解各業(yè)務(wù)線的風(fēng)險收益情況以便更好地采取承保策略和再保險策略。
二、經(jīng)濟資本
（一）定義
經(jīng)濟資本是指從金融機構(gòu)內(nèi)部來說，用于承擔業(yè)務(wù)風(fēng)險所需要的合理持有資本。保險公司的經(jīng)濟資本是指在某一置信水平上，大于某一分位點的損失的期望值。我們所關(guān)心的問題是經(jīng)濟資本的計算和經(jīng)濟資本是如何配置到各個部門的。本文運用TailVaR計算經(jīng)濟資本。
（二）計算
基于TailVaR的經(jīng)濟資本的計算：
在使用TailVaR計算經(jīng)濟資本時，依然假設(shè)損失分布為正態(tài)分布。多風(fēng)險下的經(jīng)濟資本：
假設(shè)財產(chǎn)保險公司有N各保險產(chǎn)品，第j個產(chǎn)品的損失風(fēng)險服從
假設(shè)各個業(yè)務(wù)線風(fēng)險滿足正態(tài)分布，如果知道財產(chǎn)保險公司個業(yè)務(wù)線之間的協(xié)方差矩陣，就可以知道其經(jīng)濟資本。
（三）配置
C為總體風(fēng)險所需的經(jīng)濟資本，
其中收入指保險公司包括保費收入和其他營業(yè)收入在內(nèi)的總收入；預(yù)期損失指保險公司計算出的不同風(fēng)險的預(yù)期損失之和；成本費用指保險公司日常經(jīng)營中的各種成本。
三、財產(chǎn)保險公司經(jīng)濟資本配置的實證分析
（一）樣本選取及數(shù)據(jù)處理
本文選取兩家規(guī)模不同的財產(chǎn)保險公司作為研究對象。
然后用TailVaR來計算經(jīng)濟資本。并且進行經(jīng)濟資本配置。最后計算各業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟資本占保費收入的比例以及RAROC，進行分析。
（二）假設(shè)及運算結(jié)果
1. 基本假設(shè)
（1）各業(yè)務(wù)線的風(fēng)險服從正態(tài)分布；
（2）計算經(jīng)濟資本時，不論是整體還是單獨業(yè)務(wù)線，置信水平定為99%；
（3）假設(shè)各業(yè)務(wù)線的經(jīng)營費用為保費收入的30%，利潤為：
利潤=保費收入-期望損失-經(jīng)營費用（30%的保費收入）。
2. 運算結(jié)果
按照以上過程對兩家公司的保費收入和保費支出進行計算，得到以下結(jié)果：
（1）公司A的RAROC分析
各業(yè)務(wù)線之間的相關(guān)系數(shù)為：
基于TailVaR計算的總體的經(jīng)濟資本為：
基于以上計算得到的總體經(jīng)濟資本數(shù)據(jù)來看，針對公司A，農(nóng)業(yè)保險和短期健康保險不用配置經(jīng)濟資本的，他們的配置額為負數(shù)，說明他們與公司的總體風(fēng)險呈負相關(guān)，可以進一步擴大這些險種的規(guī)模，提高承保能力。同理可以應(yīng)運于公司B的信用保險、農(nóng)業(yè)保險和其他保險。
計算兩家公司的各個業(yè)務(wù)線的RAROC指標并進行分析：
（1） 公司A的RAROC指標
（2）公司B的RAROC指標
首先可以觀察得出，有些業(yè)務(wù)線的RAROC為正數(shù)，有些為負數(shù)。造成負數(shù)的原因有可能是利潤是正數(shù)，但是經(jīng)濟資本是負數(shù)。
（三）財產(chǎn)保險公司RAROC的分析及對比
1.對比及分類
我們可以將保險業(yè)務(wù)線分為四類，第一類是優(yōu)秀險種，是經(jīng)濟資本為負數(shù)的險種，可以減少保險公司的風(fēng)險；第二類是良好險種，是RAROC大于平均水平的險種；第三種是較差險種，是RAROC低于平均水平的險種；第四類是虧損險種，即利潤為負的險種，保險公司需要抑制其規(guī)模，加強管理。
兩家保險公司各個業(yè)務(wù)線分類如下：
2. 分析結(jié)果
可以看出公司A的優(yōu)秀險種數(shù)量大于公司B的優(yōu)秀險種的數(shù)量。并且整體的RAROC不論用哪種方式計算都是公司A的高于公司B。而且不同公司的險種劃分不同，說明不同公司的各業(yè)務(wù)線的風(fēng)險程度不同。每個財產(chǎn)保險公司都有自己優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，而且這些業(yè)務(wù)的優(yōu)勢有可能會隨著時間的變化而變化。
四、總結(jié)
本文研究了經(jīng)濟資本和RAROC的計算和在我國財產(chǎn)保險公司的應(yīng)用。從理論到實踐，基于TailVaR計算了總體經(jīng)濟資本以及各業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟資本配置，并且計算了RAROC，從而得到業(yè)務(wù)線的分類依據(jù)，為財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)線進行分類。主要結(jié)論如下：
第一，各業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟資本配置可以使負數(shù)也可以是正數(shù)，經(jīng)濟資本為負數(shù)的業(yè)務(wù)線可以作為保險公司拓展的領(lǐng)域進行發(fā)展；
第二，公司A在險種和規(guī)模上都勝于公司B，風(fēng)險管理水平較高。
參考文獻：
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[4] 魏迎寧，陳戈，論保險公司經(jīng)濟資本[J] .保險研究，2008（ 5），64-66
關(guān)鍵詞：保險公司 風(fēng)險管理 控制
1、前言
加強風(fēng)險管理與控制是保險公司得以發(fā)展的重要保障，保險公司的風(fēng)險管理與控制工作與保險公司的生死存亡有著莫大的關(guān)聯(lián)。在當今社會，保險公司風(fēng)險管理與控制已經(jīng)成為國際金融界甚至是整個人類社會廣泛關(guān)注的焦點，如何做好保險公司風(fēng)險管理，實現(xiàn)對保險公司風(fēng)險的嚴格控制，最大程度地降低保險公司在發(fā)展中存在的風(fēng)險，是當前保險公司亟待解決的問題。只有真正做好保險公司風(fēng)險管理與控制，才能使其樹立良好的行業(yè)形象，用良好的行業(yè)形象和信譽給客戶以安全感，讓他們對保險公司產(chǎn)生信任感和認同感，進而有效地促進保險行業(yè)持續(xù)發(fā)展。
2、什么是保險公司風(fēng)險管理
保險公司風(fēng)險管理通過利用專門的技術(shù)方法對風(fēng)險進行控制、衡量、識別，從而使保險公司所存在的風(fēng)險得到最大程度地降低，最終實現(xiàn)風(fēng)險成本最小化和企業(yè)價值最大化。
風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量以及風(fēng)險的分析是保險公司風(fēng)險管理的三個方面內(nèi)容，要做好保險公司風(fēng)險管理與控制工作，最關(guān)鍵的是做好風(fēng)險的識別。準確地對保險公司當中的受損標的、風(fēng)險源、危害及危險因素進行識別，能夠幫助保險公司更加方便快捷地找到公司中存在的各種風(fēng)險，并進行有效的分析處理，避免對公司經(jīng)濟利益造成損害。
首先，對受損標的的識別有助于保險公司迅速判斷受損標的內(nèi)容是人力資本還是金融資產(chǎn)，進而能夠采取相對應(yīng)的解決方案。
其次，從對風(fēng)險源的識別，保險公司能夠有效分析出當前面臨的物質(zhì)環(huán)境風(fēng)險、社會環(huán)境風(fēng)險、法律環(huán)境風(fēng)險、政治環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)環(huán)境風(fēng)險、金融環(huán)境風(fēng)險等幾個方面組成的保險公司外部環(huán)境風(fēng)險，也就是人們常聽到的非保險風(fēng)險。
再次，準確識別保險公司運營風(fēng)險所帶來的危害，能夠讓保險公司對其銷售、承保、定價、理賠及投資等行為中存在的風(fēng)險與危害之間的關(guān)系有一個明確的認識，進而使保險公司的運營風(fēng)險得到有效地管理與控制。
最后是對危險因素的識別，即對保險公司經(jīng)營環(huán)節(jié)中有可能導(dǎo)致保險公司風(fēng)險的危險因素進行有效識別，使保險公司對有可能導(dǎo)致承保風(fēng)險、定價風(fēng)險以及理賠風(fēng)險的危險因素進行分析確認，從而能夠在最大程度上降低承保、定價和理賠風(fēng)險。
3、當前保險公司風(fēng)險管理中存在的問題
保險公司主要指的是經(jīng)營保險業(yè)的經(jīng)濟組織，在我國主要分為財產(chǎn)保險公司和人壽保險公司兩大類別，這兩者的業(yè)務(wù)范圍并不相同。財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)主要包括財產(chǎn)損失保險、責(zé)任保險、信用保險等；人壽保險公司的業(yè)務(wù)范圍包括人壽保險、健康保險、意外傷害保險等。下面就針對這兩種不同的類別進行現(xiàn)狀的分析。
3.1、財產(chǎn)保險公司風(fēng)險管理中的問題
3.1.1、公司業(yè)務(wù)員缺乏風(fēng)險意識
當前我國的許多財產(chǎn)保險公司過于注重公司規(guī)模的發(fā)展，而不注重對公司經(jīng)濟效益的提高，并且在對公司業(yè)務(wù)員的管理上不夠嚴格，只注重他們的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)水平，使得業(yè)務(wù)員在工作過程中片面追求業(yè)績以提高薪酬，嚴重缺乏風(fēng)險管理與控制意識，導(dǎo)致財產(chǎn)保險公司存在嚴重的風(fēng)險。此外，當前社會道德風(fēng)險問題突出，表現(xiàn)在投保人或被保險對象在投保過程中存在隱瞞、欺騙等情況，甚至是編造保險事故企圖訛騙錢財，保險公司員工和管理者如果缺乏專業(yè)判斷能力和風(fēng)險意識，就會助長這種行為的滋生。
3.1.2、核保核賠制度不完善
財產(chǎn)保險公司核保核賠制度的不完善直接導(dǎo)致其在承保理賠中面臨嚴重風(fēng)險。許多財產(chǎn)保險公司沒有嚴格依照《保險法》中的相關(guān)規(guī)定進行核保核賠，使得擅自承保定損理賠、違規(guī)支付手續(xù)費、盲目簽單承保以及違法承保實務(wù)規(guī)范要求等行為盛行，嚴重破壞了保險行業(yè)發(fā)展秩序[1]。
3.1.3、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理
當前我國部分財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營機構(gòu)不規(guī)范導(dǎo)致資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，從表面上看，這些保險公司的資產(chǎn)總量在高速增長，但是其中大量資產(chǎn)屬于泡沫資產(chǎn)，使得他們在發(fā)展中面臨嚴重的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險。
3.2、人壽保險公司風(fēng)險管理中的問題
3.2.1、保險資金運用渠道狹窄
保險資金運用渠道的狹窄導(dǎo)致當前許多人壽保險公司普遍存在償付能力不足的現(xiàn)象，加上當前人壽保險公司中存在的違規(guī)資金運用現(xiàn)象的滋生，人壽保險公司的投資風(fēng)險問題日益嚴重[2]。
3.2.2、核保人員素質(zhì)不高
核保人員素質(zhì)偏低會影響人壽保險公司的核保隊伍建設(shè)，進而會導(dǎo)致許多人壽保險公司存在業(yè)務(wù)核保問題和承保風(fēng)險問題的突出，這就嚴重阻礙了人壽保險公司的持續(xù)發(fā)展。
3.2.3、惡性剝削現(xiàn)象嚴重
惡性剝削現(xiàn)象的嚴重存在會使人壽保險公司在優(yōu)勝劣汰的行業(yè)生存發(fā)展規(guī)則中被淘汰。因此，人壽保險公司應(yīng)該結(jié)合實際情況厘訂費率，簡化費率審批手續(xù)，同時，加強對費率執(zhí)行過程中的監(jiān)督和管理力度，使得公司能夠更好地適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
3.3、存在利差損風(fēng)險
長期存在利差損風(fēng)險是當前我國幾乎所有的人壽保險公司都會存在的問題，這主要歸結(jié)于經(jīng)營體制上存在的弊端導(dǎo)致在短時間內(nèi)人壽保險公司無法避免盲目追求公司業(yè)務(wù)規(guī)模等問題的存在。
4、做好保險公司風(fēng)險管理與控制工作的主要措施
4.1、將風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)引進到保險公司風(fēng)險管理與控制工作中
在保險公司風(fēng)險管理與控制工作中引入風(fēng)險管理軟件，如：Value at Risk，簡稱VaR，是一種風(fēng)險價值模型，也稱風(fēng)險價值法，常常運用在金融機構(gòu)的風(fēng)險管理中。將VaR風(fēng)險模型有效進入到保險公司鳳霞管理與控制工作中，能夠?qū)崿F(xiàn)保險公司對個別資產(chǎn)或者資產(chǎn)組合的市場風(fēng)險評估和管理。
保險公司有效利用VaR風(fēng)險模型進行風(fēng)險控制，可以讓保險公司的客戶能夠明確他們在進行的金融交易面臨著多大的風(fēng)險，還可以為所有保險公司客戶設(shè)置VaR限額，防止出現(xiàn)過度的投機行為[3]。如果保險公司能夠嚴格執(zhí)行VaR管理，就可以有效避免部分金融交易的重大虧損。
4.2、加強保險公司資產(chǎn)風(fēng)險管理
保險公司必須要加強資產(chǎn)風(fēng)險管理，積極培養(yǎng)員工風(fēng)險管理意識，經(jīng)常召開風(fēng)險管理會議，使資產(chǎn)風(fēng)險管理落實到每一天的工作當中。同時，保險公司還要建立宏觀和微觀的風(fēng)險管理模式，形成保險公司資產(chǎn)風(fēng)險管理體系，有效地提高保險公司資產(chǎn)風(fēng)險管理水平。
4.3、將責(zé)任細化到保險公司員工個人，完善核保承保制度
保險公司必須要在業(yè)務(wù)拓展同時加強對公司的管理，包括內(nèi)部員工管理和內(nèi)部風(fēng)險管理等，堅持規(guī)模與效益并重，加強對員工素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，將責(zé)任細化，使每位員工在權(quán)責(zé)督促下更好的展開工作。提高員工的素質(zhì)和道德水平，明確員工職權(quán)范圍，完善核保承保制度，使員工的工作有據(jù)可循，避免盲目簽單承保、擅自承保定損理賠等現(xiàn)象的滋生。
4.4、加強費率管理工作
強化費率管理有利于保險公司有效避免定價風(fēng)險，建立和健全保險公司的管理機構(gòu)，實行分級管理，對公司的費率管理辦法要根據(jù)不同險種的風(fēng)險程度、經(jīng)營期限、業(yè)務(wù)規(guī)模以及技術(shù)要求分別制定實施報備費率、審批費率、標準費率和自由費率，并在費率的制定和實施過程中實行稽查制度，加大保險公司費率監(jiān)管力度，這樣能夠有效避免費率管理高度統(tǒng)一造成的惡性剝削現(xiàn)象[4]。
4.5、加強員工培訓(xùn)和人才的引進工作
人才是一個公司乃至一個國家發(fā)展的重要影響因素，保險公司要加強對內(nèi)部人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)出一批懂得如何管理和控制風(fēng)險、懂得經(jīng)營和管理的高素質(zhì)人才，讓這些人才進行保險公司風(fēng)險管理與控制工作，使保險公司風(fēng)險管理與控制工作做得更加出色。除了對內(nèi)部員工能力的培養(yǎng)，保險公司還要積極做好相關(guān)專業(yè)人才引進工作，使保險公司整體員工素質(zhì)得到提高，從而有效促進保險公司的持續(xù)性發(fā)展。
5、總結(jié)
在經(jīng)濟全球化的今天，保險公司高層管理人員以及相關(guān)利益團體對保險公司風(fēng)險認識有了很大程度上的提高，人們對于風(fēng)險在保險公司工作運行中存在的重大影響也有了更深的認識，如何加強風(fēng)險管理與控制工作已經(jīng)成為保險公司在發(fā)展中不得不考慮的重要問題。因此，做好風(fēng)險管理與控制工作是保險公司當前迫在眉睫的工作任務(wù)，只有更好地實現(xiàn)保險公司風(fēng)險管理與控制，才能在最大程度上降低保險公司的風(fēng)險，使保險公司能夠在最低成本下實現(xiàn)其最大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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風(fēng)險管理組織架構(gòu)與風(fēng)險管理文化
全面風(fēng)險管理(ERM)的概念于2003年提出，根據(jù)COSO委員會的定義，“全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，從而確保企業(yè)取得既定的目標。”
但由于風(fēng)險管理在國內(nèi)剛起步的客觀原因，公司的風(fēng)險管理委員會及下設(shè)的風(fēng)險管理部還應(yīng)具有提升的空間。從公司治理比較完善的美國來看，美國活躍的機構(gòu)投資者都已建立起較為完善的全面風(fēng)險管理架構(gòu)，如下圖1就是高盛集團(Goldman Sachs Group，Inc.)的機構(gòu)設(shè)置情況。
高盛的風(fēng)險管理委員會作為風(fēng)險管理的最高執(zhí)行機構(gòu)，將所有關(guān)于風(fēng)險控制的信息最終報告董事會，并通過直接授權(quán)或委托授權(quán)方式審批公司經(jīng)營活動、風(fēng)險政策等。
因此，按照GARP提出的“風(fēng)險控制信息直接報告董事會”原則，提升風(fēng)險管理委員會的地位，允許其直接向董事會匯報，并通過其下設(shè)的風(fēng)險管理部門對各業(yè)務(wù)部門設(shè)立風(fēng)險限額，最終形成“縱向業(yè)務(wù)發(fā)展，橫向風(fēng)險管理”的矩陣式結(jié)構(gòu)，這也許是保險資產(chǎn)管理公司風(fēng)險組織架構(gòu)未來的發(fā)展方向。
風(fēng)險組織架構(gòu)是硬件，但軟件同樣重要，這里的軟件指的就是公司的風(fēng)險管理文化。國際經(jīng)驗表明，保險公司的失敗往往不是由于缺乏程序和技術(shù)，因為即使設(shè)置了非?？茖W(xué)的政策、程序、檢查、報告等控制手段，如果缺少一個好的風(fēng)險管理文化，所有這些都將流于形式。比如“中航油事件”后，很多人懷疑該公司內(nèi)部根本沒有風(fēng)險控制體系。其實，體系在形式上一直存在：中航油聘請安永會計師事務(wù)所編制了《風(fēng)險管理手冊》，設(shè)有專門的風(fēng)險管理機構(gòu)，也有軟件監(jiān)控系統(tǒng)，當虧損50萬美元時，提示平倉。但由于中航油沒有真正樹立風(fēng)險管理文化并強化風(fēng)險防范意識，使得一切架構(gòu)與流程都成為了擺設(shè)。
保險資產(chǎn)管理公司風(fēng)險管理
風(fēng)險量化是本文主要探討的問題。筆者采用NAIC（全美保險監(jiān)督官協(xié)會）的保險公司風(fēng)險分類標準，其中C-1風(fēng)險：資產(chǎn)風(fēng)險，它又包括市場風(fēng)險和信用風(fēng)險；C-2風(fēng)險：定價風(fēng)險；C-3風(fēng)險：資產(chǎn)負債匹配風(fēng)險，指資產(chǎn)收益和公司負債不匹配的風(fēng)險，C-險：經(jīng)營風(fēng)險，包括工作人員經(jīng)營不善等。四類風(fēng)險中，C-2風(fēng)險是定價風(fēng)險，主要涉及公司的負債管理，和保險資產(chǎn)管理公司的關(guān)系相對不密切，此處暫略；C-3風(fēng)險是資產(chǎn)負債不匹配而產(chǎn)生的風(fēng)險，對此保險資產(chǎn)管理公司通常在資產(chǎn)負債管理（ALM）的框架下，采用久期、凸性等傳統(tǒng)工具進行管理，即要使不同的資產(chǎn)和負債在數(shù)額、期限、性質(zhì)、成本收益上雙邊匹配，以控制風(fēng)險。筆者在文中著重針對C-1和C-險展開。
資產(chǎn)風(fēng)險管理
分析從投資資產(chǎn)的賬戶設(shè)置開始，當前很多機構(gòu)投資者根據(jù)投資目的將投資資產(chǎn)歸為配置賬戶和交易賬戶。
配置賬戶對應(yīng)的是長期持有的資產(chǎn)（持有到期類和銷售類），具體包括打算長期持有的國債和央票、金融債（定期存款、協(xié)議存款、金融債券、次級債等）、企業(yè)債（短期融資券、企業(yè)債、公司債等）。其中國債、央票屬于金邊債券，不存在信用風(fēng)險。然而以企業(yè)債為代表的其他品種則存在大小不一的信用風(fēng)險和長期市場風(fēng)險。
交易賬戶包括短期持有的權(quán)益類產(chǎn)品、固定收益類產(chǎn)品和清算頭寸，前兩者主要面臨市場風(fēng)險（即利率風(fēng)險和股票風(fēng)險），而清算頭寸則存在流動性風(fēng)險。
綜上，我們在進行保險資產(chǎn)管理公司風(fēng)險分析與計量的時候，需要考慮信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險。但由于流動性風(fēng)險一般用久期管理、缺口管理等比較成熟的方法進行，而且通常由財務(wù)部門負責(zé)（據(jù)悉，保險資產(chǎn)管理公司專門設(shè)有“流動性管理崗”），因此下面討論只針對信用風(fēng)險和市場風(fēng)險展開。
信用風(fēng)險衡量
信用風(fēng)險呈現(xiàn)偏峰肥尾的特征（見圖2），其損失的絕對額服從Г分布，而損失比率服從β分布，介于0～l之間。
傳統(tǒng)上，信用風(fēng)險計量的方法包括專家評定法（如“5C”）、Z記分模型等等。當前很多保險資產(chǎn)管理公司采用的是“信用評估打分卡”的方式，即根據(jù)財務(wù)分析、行業(yè)分析、管理水平等幾個方面進行打分，然后根據(jù)一定的權(quán)重計算出信用評分，綜合評價企業(yè)的信用情況。當前公司正考慮把該信用打分體系和S&P的信用評級進行映射，從而可以通過外部評級得到某一評分企業(yè)的違約概率（PD）。
我們知道，目前將保險業(yè)的“RBC監(jiān)管體系”和金融業(yè)的“資本充足率監(jiān)管體系”融合是大勢所趨，因為在混業(yè)經(jīng)營的大背景下，不同的風(fēng)險應(yīng)該對應(yīng)相同的資本要求。因此，本人認為保險公司的風(fēng)險管理可以借鑒《巴塞爾新資本協(xié)議》（BaselⅡ）的框架開展。
對于信用風(fēng)險，BaselⅡ鼓勵商業(yè)銀行使用內(nèi)部評級法(IRB)計量并實施量化管理。內(nèi)部評級法計量信用風(fēng)險需要四項風(fēng)險要素：（1）違約概率(PD)，即特定時間段內(nèi)交易對手違約的可能性；（2）違約損失率(LGD)，即違約發(fā)生時風(fēng)險敞口的損失程度；（3）違約風(fēng)險敞口(EAD)；（4）期限(M)，即某一項風(fēng)險敞口的到期時間。通過這四項風(fēng)險要素就可以計算出預(yù)期損失(EL)和非預(yù)期損失(UL)等相關(guān)指標，進而在風(fēng)險計量、限額管理等基礎(chǔ)管理中發(fā)揮決策支持作用。
根據(jù)保監(jiān)會《保險機構(gòu)債券投資信用評級指引》的規(guī)定，保險資產(chǎn)管理公司在進行信用風(fēng)險管理時，應(yīng)做到動態(tài)評級和二維評級，而CreditMetrics涉及的違約遷徙本身就是個動態(tài)的概念，同時CreditMetrics需要計量違約概率(PD)和違約損失率(LGD)，內(nèi)含了“二維評級”的特征。
因此，無論從模型特點還是從保監(jiān)會的要求來看，保險資產(chǎn)管理公司都應(yīng)該以CreditMetrics為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的信用風(fēng)險管理模型，同時模型必須體現(xiàn)出我國金融市場的特性和保險集團資產(chǎn)負債的特點。
由于CreditMetrics模型需要輸入的數(shù)據(jù)主要有四項：違約率(PD)、違約損失率(LGD)、信用遷徙矩陣和相關(guān)系數(shù)，因此，保險資產(chǎn)管理公司在構(gòu)建模型的時候具體的調(diào)整思路包括：
建立兩維的內(nèi)部評級體系：一維是客戶風(fēng)險評級，以違約率(PD)為核心變量；另外一維是債項風(fēng)險評級，通過債項自身特征反映預(yù)期損失程度，以違約損失率(LGD)為核心變量。其中，違約率(PD)可以按照當前公司將打分卡映射到S&P評級，從而引用S&P違約率數(shù)據(jù)的方式得到；違約損失率(LGD)可以參考發(fā)達國家商業(yè)銀行對不同發(fā)債主體和擔保方式下債項回收率的統(tǒng)計分析結(jié)果，并根據(jù)擔保人資信情況、抵押品價值大小等因素綜合確定。
在信用遷徙矩陣和相關(guān)系數(shù)方面，保險資產(chǎn)管理公司可以參考專業(yè)評估機構(gòu)對企業(yè)信用等級評估的結(jié)果和相關(guān)系數(shù)數(shù)據(jù)，并建立記錄完備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，不斷擴大企業(yè)樣本以隨時調(diào)整信用遷徙矩陣和相關(guān)系數(shù)。
市場風(fēng)險管理
比較信用風(fēng)險，市場風(fēng)險的計量方法更為成熟，這主要得益于市場風(fēng)險基本服從正態(tài)分布的特征。目前，VaR已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)計量市場風(fēng)險的標準口徑。VaR主要的計算方法分為三種:歷史模擬法、方差―協(xié)方差法、MonteCarlo方法。歷史模擬法即利用統(tǒng)計方法對歷史數(shù)據(jù)進行估計，再模擬市場因素未來的變化;方差―協(xié)方差法首先分析市場因素，且將組合價值用市場因素表示，然后假設(shè)市場因素所服從的分布（一般假定為正態(tài)分布），估計出其分布的參數(shù)，再模擬市場因素未來的變化;MonteCarlo方法則是直接根據(jù)歷史數(shù)據(jù)模擬市場因素未來的變化。
盡管VaR方法有如此廣泛的應(yīng)用價值，但它也有明顯的局限性，即它是基于正態(tài)分布的指標，當出現(xiàn)肥尾的情形下，VaR對尾部的測量是不準確的，正如Jorion(1996)所說，“我們沒有辦法提供絕對最壞的預(yù)期損失，因為損益概率分布的尾部是無限的”。因此1999年以來，在基本VaR模型的基礎(chǔ)上，以CvaR（條件風(fēng)險價值）和極值理論為代表的各種針對尾部計量的新型VaR模型不斷被開發(fā)出來，推動了VaR風(fēng)險管理理論的發(fā)展與創(chuàng)新。
具體到保險資產(chǎn)管理公司的實際，由于歷史模擬法的前提條件是“歷史得到重現(xiàn)”，而中國正面臨金融開放加速和市場爆炸性發(fā)展的階段，這個情況不符合歷史模擬法的前提條件。另外，MonteCarlo方法對人員素質(zhì)要求太高，同時開發(fā)成本也相對較高，因此使用方差―協(xié)方差法計量VaR是最優(yōu)的選擇。
同時，考慮到大量的實證研究表明我國金融資產(chǎn)回報分布的尾部比正態(tài)分布更厚，有明顯的肥尾現(xiàn)象，我們應(yīng)該進一步通過CVaR對尾部進行修正。CvaR是條件風(fēng)險價值的縮寫，指損失超過VaR的條件均值，也稱為尾部VaR(TailVaR)，表達式為：。計算CVaR的方法可以分為兩大類:一類是線性規(guī)劃方法，另一類是根據(jù)參數(shù)法擬合出的收益率序列分布特征以及求出的VaR值，并求出相應(yīng)分布和置信水平的條件分位數(shù)，最后得出CVaR值。
操作風(fēng)險衡量
保險公司的C-險主要是指經(jīng)營風(fēng)險（又稱為操作風(fēng)險），而經(jīng)營風(fēng)險涵蓋了高頻低危事件(High Frequency Low Impact,HFLI)和低頻高危事件(Low Frequency High Impact,LFH)，而低頻高危事件只有零星的案例數(shù)據(jù)，因此即使在國際范圍內(nèi)，對經(jīng)營風(fēng)險的計量管理也是個很不成熟的領(lǐng)域。
當前，經(jīng)營風(fēng)險計量模型可以劃分為三類，即BaselⅡ倡導(dǎo)的基本指標法、標準法和國際先進機構(gòu)的高級衡量法。
基本指標法是用總收入水平作為投資主體計量經(jīng)營風(fēng)險的基礎(chǔ)指標，將總收入乘上一個比例指標來表示整個機構(gòu)整體的經(jīng)營風(fēng)險水平。該方法的優(yōu)勢在于簡單，缺陷在于太粗略。
標準法將銀行等金融機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)劃分為8個業(yè)務(wù)類型，對每一個業(yè)務(wù)類型規(guī)定不同的經(jīng)營風(fēng)險資本要求系數(shù)，而分別求出對應(yīng)的資本，然后加總即可得到銀行總體經(jīng)營風(fēng)險資本要求。
比較而言，標準法比基本指標法更精確，同時也具有更高的風(fēng)險敏感度。
最后，高級衡量法是通過建立經(jīng)營風(fēng)險計量管理模型來進行的，具體又包括內(nèi)部衡量法(IMA)、損失分布法（LDA）、極值理論模型（EVT）等，其中內(nèi)部衡量法(IMA)通過模型對風(fēng)險因素估計，最終得出經(jīng)營風(fēng)險的計量值。這與前面介紹的信用風(fēng)險內(nèi)部評級法類似，即IMA中的風(fēng)險因素EI、PE、LGE相當于信用風(fēng)險管理中的EAD、PD、LGD。而損失分布法（LDA）、極值理論模型（EVT）都是針對偏鋒肥尾特點對VAR模型的改進，是專門用來衡量經(jīng)營風(fēng)險損失分布尾部(即損失極值)的方法。
具體到保險資產(chǎn)管理公司，雖然數(shù)據(jù)積累不足，并缺乏經(jīng)營風(fēng)險量化的技術(shù)基礎(chǔ)，但是我們具有清晰的業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品分類，因此可以考慮參考BaselⅡ的標準法，反映公司在不同業(yè)務(wù)類型上的不同經(jīng)營風(fēng)險水平。同時，我們還應(yīng)該參照《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法》和《保險資金運用風(fēng)險控制指引》等行業(yè)規(guī)章，完善內(nèi)部控制機制，進行經(jīng)營風(fēng)險與內(nèi)部控制自我評估（CSA），利用流程管理工具和情景模擬、專家預(yù)測等方法對經(jīng)營管理的風(fēng)險點（KRI）進行識別，并從影響程度和發(fā)生概率兩個角度來評估風(fēng)險大小，進而提出優(yōu)化控制方案，變事后補救為事前防范。
長期來看，運用經(jīng)營風(fēng)險高級法是未來的目標，我們可以學(xué)習(xí)和借鑒國外經(jīng)營風(fēng)險計量模型的理論基礎(chǔ)、設(shè)計結(jié)構(gòu)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點和管理現(xiàn)狀，研究設(shè)計出適合自身特點的經(jīng)營風(fēng)險管理模型和參數(shù)體系。
資本配置與績效考核
當前比較流行的資本配置和績效考核工具是“風(fēng)險調(diào)整資本回報率”（Risk-Adjusted Return On Capital，RAROC），其公式如下：
公式中分母的經(jīng)濟資本是考慮了各種風(fēng)險之后的投資基金（實際上就是保險公司整個投資組合的VAR）。這種方法反映了全面風(fēng)險管理的概念，也更準確地描述了“真實收益”，即去除風(fēng)險后的收益。
具體到保險資產(chǎn)管理公司的資產(chǎn)配置，基本的思路是以RAROC為指導(dǎo)：當計算出某項投資的RAROC大于保險公司預(yù)定的保險資金投資回報率時，保險公司可以做這項投資;若相反的話，保險公司就不能做這項投資。進一步，甚至還可建立一個考慮承保風(fēng)險、滿足風(fēng)險限額（VaR限額）約束和以RAROC最大化為目標的保險資金投資模型，以指導(dǎo)公司的資產(chǎn)配置。
資本配置和績效考核是一個問題的兩方面，只不過績效考核是RAROC的事后運用。在進行資本配置后，應(yīng)定期或不定期運用RAROC對業(yè)務(wù)產(chǎn)品進行盯市的動態(tài)績效考核，通過該指標判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的績效如何，風(fēng)險資本的配置應(yīng)做何調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)或組合的RAROC值有所弱化或有明顯的不利趨勢，就立即采取措施進行處置。目的是將有限的資源（即風(fēng)險資本）釋放出來，為新的效益更好的投資產(chǎn)品騰出空間。
在資本配置和績效考核階段中，另一個關(guān)鍵是風(fēng)險限額的設(shè)定。具體到保險資產(chǎn)管理公司，我們可以在總體風(fēng)險資本確定以后，根據(jù)各級業(yè)務(wù)部門和不同投資品種的風(fēng)險收益特征，把風(fēng)險資本限額在不同層次的業(yè)務(wù)部門及交易員之間進行分配，并形成其風(fēng)險限額，以此作為風(fēng)險監(jiān)控的依據(jù)。
保險資金運用的風(fēng)險限額通常有三種形式：即頭寸限額、靈敏度限額和VaR限額（風(fēng)險資本限額），而VaR限額是最先進的指標，它適用于所有金融產(chǎn)品交易，不但可以對保險公司整體資金運用，也可對交易員個體進行風(fēng)險監(jiān)控。因此可以考慮創(chuàng)設(shè)：（1）基于每日的VaR限額，用于對經(jīng)常發(fā)生損失和交易頻繁的投資品種的風(fēng)險限定;（2）基于每月的VaR限額，用于抵御不利月份發(fā)生的風(fēng)險損失;（3）基于每年的VaR限額，主要用于對小概率事件下保險資金損失的限定，其VaR限額可通過壓力測試或極值理論確定。
接下來就是VaR限額分配工作，即將總體VaR限額配置到每一個業(yè)務(wù)部門，如債券投資部、基金投資部、股票投資部等，使部門負責(zé)人對其管理負責(zé)的額度心中有數(shù)。業(yè)務(wù)部門額度可以幫助部門經(jīng)理控制部門風(fēng)險，并且可以在部門之間比較風(fēng)險大小。最后，風(fēng)險額度還要在部門范圍內(nèi)再細分到交易員。
關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 組織結(jié)構(gòu)
一、問題提出
自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風(fēng)險管理意識淡薄，缺乏對風(fēng)險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費增長為目標的粗放式發(fā)展模式。為了強化保險公司自身風(fēng)險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風(fēng)險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標準和監(jiān)管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》，提出全面風(fēng)險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實施。
由此可見，在國際全面風(fēng)險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。
對于保險公司全面風(fēng)險管理的定義，不同學(xué)者和研究機構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風(fēng)險管理――整合框架》中提出，“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當局和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供保證”。苗強（2013）認為保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認為全面風(fēng)險管理包括全面風(fēng)險觀、整體化風(fēng)險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進行風(fēng)險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風(fēng)險及成本的方式來增加公司價值、外界對風(fēng)險管理的要求，即風(fēng)險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認為，無論是研究機構(gòu)還是學(xué)者對全面風(fēng)險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險進行管控，從而提高公司的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。
在構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調(diào)從目標、風(fēng)險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強（2013）認為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險預(yù)警與重點風(fēng)險預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見，不同學(xué)者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。
保險業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團的全面風(fēng)險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。
二、A集團全面風(fēng)險管理體系及存在問題
（一）A集團基本情況
1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。
2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團重構(gòu)集團架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風(fēng)險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強“合規(guī)管理、風(fēng)險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險管控機制。發(fā)展至今，A集團形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風(fēng)險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風(fēng)險管理委員會負責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進行風(fēng)險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。
（二）A集團現(xiàn)有全面風(fēng)險管理體系
A集團自成立起，逐步建立與集團戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，不斷完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和緩釋，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。
1.全面風(fēng)險管理目標。A集團的風(fēng)險管理目標與集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，通過風(fēng)險管理，實現(xiàn)集團的持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)集團的目標，增加企業(yè)價值。A集團在堅實合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔的單個風(fēng)險和累積整體風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。
2.全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團并未成立專門的風(fēng)險管理部門。2007―2009年，在風(fēng)險管理委員會（集團執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行官，負責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會負責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、指標和實施標準，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險指標，實現(xiàn)對風(fēng)險的事中管控。
從2010年，A集團年報中單獨設(shè)“風(fēng)險管理”一章。集團執(zhí)行委員會下設(shè)集團風(fēng)險監(jiān)控委員會，集團內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險管理部、稽核檢查部，負責(zé)風(fēng)險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險管理部門負責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況；子公司內(nèi)控負責(zé)工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風(fēng)險管理職能部門負責(zé)風(fēng)險管理工作的具體落實，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團風(fēng)險管理政策。
2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標體系，按照“層層負責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風(fēng)險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險報告全方位強化風(fēng)險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，了解公司面臨的風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，直接對董事會負責(zé)。集團執(zhí)行委員會下設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，負責(zé)集團風(fēng)險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險體系運行。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負責(zé)具體風(fēng)險，構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，集團各部門按照各自承擔的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)子公司具體風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理防線，子公司各部門按照各自承擔的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風(fēng)險管理委員會-風(fēng)險管理執(zhí)行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風(fēng)險管理條線，推行與績效掛鉤的風(fēng)險考核評價體系，采用定性定量的風(fēng)險計量及評估方法，全面風(fēng)險管理體系更加完善有效。詳見圖2。
3.全面風(fēng)險管理流程。A集團目前所面臨的風(fēng)險主要有保險風(fēng)險、市場風(fēng)險（權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險）、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、集中度風(fēng)險、集團層面特有風(fēng)險等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險分別制定了管控風(fēng)險的機制及方法。
對于風(fēng)險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風(fēng)險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點及需求，確定各自特有的風(fēng)險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風(fēng)險并確定風(fēng)險限額。通過風(fēng)險識別將所面臨的風(fēng)險分類并排序，對每一類型的風(fēng)險采用不同的評估方法，從而選擇風(fēng)險管控方法。
4.全面風(fēng)險管理方法。A集團運用風(fēng)險儀表盤、情景分析、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險暴露程度、評估對公司風(fēng)險底線的影響，從而及時采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險。
（三） A集團全面風(fēng)險管理體系存在問題
從A集團的全面風(fēng)險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。
1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風(fēng)險管理是由審計和風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的從集團到各業(yè)務(wù)的從上到下對風(fēng)險進行管控。子公司遵循集團的風(fēng)險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團風(fēng)險傳遞、資本重復(fù)計算等風(fēng)險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風(fēng)險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風(fēng)險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團制定的風(fēng)險管理辦法對風(fēng)險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。
2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進行風(fēng)險識別、評估、控制，形成風(fēng)險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團的風(fēng)險管理體系強調(diào)自上而下的管控，強調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進行有效的監(jiān)控及反饋。
3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團針對不同類型的風(fēng)險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險管理效率，實現(xiàn)對風(fēng)險的實時監(jiān)控。
三、A集團全面風(fēng)險管理體系改進方向
（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險管理體系
首先，A集團需完善風(fēng)險管理組織體系。在風(fēng)險管理委員會下設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，前者負責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險限額、內(nèi)部風(fēng)險和資本計量方法的變化，后者負責(zé)制定集團的產(chǎn)品政策和標準，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險限額，批準大額和非標準承保安排。
其次，A集團需要分層次構(gòu)建風(fēng)險評價和預(yù)警指標體系。針對集團公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團的風(fēng)險狀況，防止風(fēng)險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。
最后，A集團應(yīng)建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層面的風(fēng)險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。
（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系
在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。
（三）風(fēng)險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合
保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細化到風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險進行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險管理信息的時效性和準確性。
四、小結(jié)
通過對A集團全面風(fēng)險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團全面風(fēng)險管理體系存在風(fēng)險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險管理體系才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J
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關(guān)鍵詞：擔保公司；擔保風(fēng)險；風(fēng)險管理
中圖分類號：F832.39 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)07－0066－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.16
我國擔保行業(yè)歷經(jīng)十幾年的發(fā)展歷程，已成為解決中小企業(yè)融資難題的重要利器。但由于行業(yè)內(nèi)部屬性以及外部環(huán)境的復(fù)雜多變性，擔保公司個體的運營風(fēng)險也逐漸凸顯。目前國家相關(guān)部委、各級地方政府紛紛出臺整頓方案，不合規(guī)的擔保公司已退出市場。完善風(fēng)險管理機制已是擔保公司在競爭激烈的市場中繼續(xù)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略要點。
一、我國擔保公司潛在風(fēng)險分析
（一）我國擔保行業(yè)發(fā)展的整體概況
隨著國家信用從社會信用擔保中退出，市場化的擔保體系建設(shè)被逐步納入國家發(fā)展計劃之中，并經(jīng)歷了一個長期曲折的過程，具體如表1所示。
根據(jù)工信部有關(guān)數(shù)據(jù)，一方面，擔保業(yè)務(wù)實力進一步增強，過億擔保公司作用突出。2009年擔保機構(gòu)注冊資本金戶均已達5960萬元，其中，注冊資本過億元擔保機構(gòu)已達1263戶，注冊資金合計2053億元，擔?？傤~達8037億元；過億元擔保機構(gòu)戶數(shù)占比22.7%，資金占比62%，業(yè)務(wù)占比74.4%①。另一方面，小企業(yè)提供擔保的業(yè)務(wù)方向更加明確。截至2009年未，全國中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)已達5547戶，數(shù)量同比增長30.6%，共籌集擔保資金3389億元，為37萬戶中小企業(yè)提供擔保貸款額已達10796億元；新增擔保貸款7240億元，占中小企業(yè)新增貸款總額的21.4%②。
但近期有研究表明，我國擔保行業(yè)在風(fēng)險管理中風(fēng)險管理現(xiàn)狀不夠理想，擔保的代償率過高，風(fēng)險損失過大，其風(fēng)險管理能力不能保證業(yè)務(wù)規(guī)模的穩(wěn)健發(fā)展[1]。
（二）我國擔保行業(yè)風(fēng)險存在的必然性
擔保公司通過為債務(wù)人補足信用，為債權(quán)人分散風(fēng)險，獲得風(fēng)險中介收益，實質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的過程。運營中的擔保公司在資金來源、客戶機構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作方式等方面都隱藏著各類風(fēng)險。
1.資金來源構(gòu)成以民間資本為主。因為法律層面并未明確禁止民間資本進入擔保行業(yè)，目前以正常戰(zhàn)略性和財務(wù)性投資擔保行業(yè)的民間資本異?；钴S。但民間金融本身處于一種無序狀態(tài)，沒有專門的信用評估機構(gòu)，沒有規(guī)范的評估程序與方法，缺乏應(yīng)對擔保風(fēng)險和損失的措施。所以從資金來源上看，擔保公司很難保證注冊資金的合法性、資源充足性、持續(xù)注入性以及長期有效性。
2.客戶以個人或私營企業(yè)為主。擔保公司對某個行業(yè)群體的擔保余額足以體現(xiàn)其對某些行業(yè)的側(cè)重情況和側(cè)重程度，客戶集中的適宜度直接影響風(fēng)險分散效果。當前中小企業(yè)、私營業(yè)主因為自身的信用等級較低難以達到商業(yè)銀行信用標準而成為擔保公司的主要客戶群體，同時也很難取得再擔保機會。根據(jù)馬科維茨的風(fēng)險分散化理論，一項風(fēng)險很高且又難以事前控制的擔保業(yè)務(wù)將嚴重影響公司擔保風(fēng)險分散效果。
3.業(yè)務(wù)拓展以投融資業(yè)務(wù)為主。由于被擔?？蛻糇陨淼娜谫Y特點以及市場定價機制的不成熟，擔保公司擔保費收入并不能覆蓋其實際承擔的風(fēng)險，擔保公司利潤與風(fēng)險并不對稱。而營利性本質(zhì)決定擔保公司必然不斷擴大除貸款擔保、票據(jù)擔保、出口信用擔保、履約擔保等多種類型的擔保品種外的短期投資、短期融資、股權(quán)投資、債權(quán)投資等高風(fēng)險性業(yè)務(wù)，而且這種投融資業(yè)務(wù)占比在不斷攀升。
4.擔保行業(yè)信用杠桿過度放大。擔保公司以一定擔保資金為客戶債務(wù)提供信用補充，但非一對一的保證，而是通過杠桿放大作用以一定量的資產(chǎn)為多倍的債務(wù)提供保證，啟動多倍的銀行信用，實際上擔保公司對資金的杠桿倍數(shù)放大的同時也放大了風(fēng)險。部分擔保公司的擔保責(zé)任余額與責(zé)任倍數(shù)都過高，沿海擔保公司放大倍數(shù)往往在8~10倍，有的甚至在10倍以上。
二、我國擔保公司的風(fēng)險類型與特征分析
（一）我國擔保公司主要風(fēng)險類別的分析
1.擔保公司風(fēng)險類別的劃分
擔保風(fēng)險是指擔保機構(gòu)在業(yè)務(wù)的運作過程中，由于各種不確定性因素的影響而遭受損失的可能性。從博弈的視角看，擔保公司風(fēng)險形成過程可視作擔保公司、銀行、被擔保公司等主體與環(huán)境或自然博弈的過程[2]。按照風(fēng)險的層次性與維度將擔保公司風(fēng)險分為系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險[3]。通常由若干不可控的外界宏觀經(jīng)濟、政策環(huán)境因素引發(fā)的風(fēng)險為系統(tǒng)性風(fēng)險，如市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險。由于擔保機構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營管理行為引起的風(fēng)險為非系統(tǒng)性風(fēng)險，如包括操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險在內(nèi)的經(jīng)營風(fēng)險，包括代償風(fēng)險，資本風(fēng)險在內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險。
2.擔保公司風(fēng)險類型的分析
擔保公司與商業(yè)銀行雖于同一外部融資市場環(huán)境中，時常與同一家客戶對象發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。但因為公司屬性、業(yè)務(wù)特點、監(jiān)管機構(gòu)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不同，其風(fēng)險也有所不同。
（1）市場風(fēng)險。擔保業(yè)務(wù)運作的外部市場利率、貨幣供給量、通貨膨脹率、國際貨幣流動以及經(jīng)濟周期的階段特征等微小變化都會引起被擔保企業(yè)投資收益率的變動，進而影響擔保項目的投資方向和結(jié)構(gòu)、擔保項目的到期償還能力、擔保的退出等環(huán)節(jié)，使得擔保公司的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展受到直接的負面影響。一旦擔保放大倍數(shù)過大，大批客戶停業(yè)或倒閉不能償還貸款時，擔保公司可能會因為多家銀行的同時擠兌與“封殺”而瀕臨破產(chǎn)。
（2）政策風(fēng)險。政府部門指導(dǎo)經(jīng)濟工作時所作出的突然性政策轉(zhuǎn)變，對于擔保公司的生存與發(fā)展有致命的威脅。一方面，國家缺乏統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范管理制度多是規(guī)章與規(guī)范性文件，立法層次低，其法律效率與權(quán)威性尚顯不足。另一方面，近年來法律法規(guī)管理辦法不斷出新，前后不一的情況時有出現(xiàn)，尤其是初期對擔保公司準入門檻較低，而2010年《融資性擔保公司管理暫行辦法》中規(guī)定融資性擔保公司注冊資本不得低于人民幣500萬元，深圳、上海、廣東等部分省市已提高擔保公司準入門檻甚至高到1億元，相對初期門檻較高。而小型擔保公司短時間內(nèi)完成大額資本注入很困難，其可能面臨倒閉破產(chǎn)的風(fēng)險。
（3）代償風(fēng)險。代償風(fēng)險是信用風(fēng)險的表現(xiàn)形式，指的是獲得信用擔保支持的被擔保企業(yè)由于不能按合同要求按時償還商業(yè)銀行貸款，由信用擔保機構(gòu)代為被擔保企業(yè)清償債務(wù)，導(dǎo)致?lián)９景l(fā)生代償事故而造成擔保機構(gòu)資金損失。代償風(fēng)險主要來源于被擔保企業(yè)的履約能力和履約意愿，而這里的履約能力取決于被擔保企業(yè)的營運能力、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)和凈現(xiàn)金流等因素，履約意愿主要取決于被擔保企業(yè)實際控制人的道德素養(yǎng)。
（4）資本風(fēng)險。按照國家有關(guān)規(guī)定，擔保公司對外總擔保額可以放大到其自有資本的10倍，因此擔保公司在降低銀行信貸風(fēng)險的同時也提高了自身風(fēng)險。對于擔保公司而言，由于沒有足夠的流動資金支付銀行代償款而產(chǎn)生不確定性損失就是資本風(fēng)險。因擔保公司虛假出資注冊、資金來源不明、經(jīng)營期間抽逃資金、地方政府嚴重干預(yù)等原因，一旦擔保機構(gòu)無力支付代償款時，信用評級就會下降，甚至無法再繼續(xù)開展信用擔保業(yè)務(wù)活動。
（5）操作風(fēng)險。因為擔保行業(yè)起步晚，發(fā)展不成熟，部分擔保公司在職能定位、業(yè)務(wù)定位、公司治理結(jié)構(gòu)、組織構(gòu)架、風(fēng)險管理、從業(yè)人員業(yè)務(wù)技術(shù)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品等方面存在不足，缺乏專業(yè)的評估體系和風(fēng)險評判工作，因此而引發(fā)的業(yè)務(wù)風(fēng)險極可能導(dǎo)致?lián)９咎潛p甚至破產(chǎn)。另外，擔保公司主要是由地方管理部門負責(zé)審批與監(jiān)管，而不是由金融監(jiān)管機構(gòu)負責(zé)，因為信息不對稱造成地方監(jiān)管機構(gòu)對擔保公司管理者的信用信息錄入不充分，粗放式不合規(guī)經(jīng)營必然帶來業(yè)務(wù)風(fēng)險。
（6）戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是指由于擔保公司經(jīng)營管理決策的錯誤或執(zhí)行的不當而對自身收益率或資本流動性產(chǎn)生即時與后發(fā)不確定性損失。在宏觀經(jīng)濟發(fā)展的上行區(qū)間，擔保公司處于快速上揚發(fā)展的階段，但由于追求高速增長和市場擴張的過程中資本、管理、經(jīng)驗、人才等多方面的制約，在共發(fā)展過程中也在不停積累風(fēng)險。一旦陷入經(jīng)濟下行區(qū)間，擔保公司在長期戰(zhàn)略中存在的分歧就會引發(fā)風(fēng)險的爆發(fā)。
（7）法律風(fēng)險。擔保公司作為獨立的法人非金融中介機構(gòu)，在我國擔保公司的法律地位仍然處于不明確的狀態(tài)[4]。當前與擔保公司權(quán)益相關(guān)的法律依據(jù)有公司法、中小企業(yè)促進法、合同法、中小企業(yè)融資擔保機構(gòu)風(fēng)險管理暫行辦法，也有各部門綱領(lǐng)性的規(guī)章與意見。但針對擔保公司的法律法規(guī)并沒有配套到位，已出臺的法律法規(guī)多側(cè)重于債權(quán)人權(quán)利的保護與對擔保行業(yè)的監(jiān)管，對于擔保公司權(quán)益的保護并沒有涉及太多的內(nèi)容。
（8）聲譽風(fēng)險。利益相關(guān)者從不同角度、不同層面對擔保公司進行的負向價值判斷會引發(fā)擔保公司聲譽風(fēng)險，擔保公司的聲譽風(fēng)險幾乎涵蓋了所有的內(nèi)部與外部風(fēng)險，是各種風(fēng)險進一步延伸的結(jié)果。違規(guī)經(jīng)營、民事訴訟、股東關(guān)系緊張、虛假宣傳、失信行為、服務(wù)不到位等都是擔保公司聲譽風(fēng)險的誘發(fā)因素。同時擔保公司作為中介機構(gòu)，短時間內(nèi)的負向聲譽損失放大效應(yīng)與傳染效應(yīng)更強烈。
（二）我國擔保公司風(fēng)險的特點
擔保行業(yè)固有的屬性決定擔保公司作為非金融機構(gòu)，除了具有保險公司以及商業(yè)銀行等金融機構(gòu)一般風(fēng)險特征外，還具有一些不同的特點。
1.風(fēng)險的復(fù)雜性
來自內(nèi)外部的任何不確定性都可能影響擔保公司利益行為，呈現(xiàn)出極其復(fù)雜多樣性的風(fēng)險。一方面，作為重要的經(jīng)濟主體，幾乎涵蓋了所有的內(nèi)部與外部風(fēng)險，有關(guān)宏微觀環(huán)境的微小變化都有可能經(jīng)過融資市場產(chǎn)生一種放大效應(yīng)而演變成一種系統(tǒng)性風(fēng)險。另一方面，由于擔保公司本身對市場調(diào)研不足、風(fēng)險管理技術(shù)落后等原因造成決策失誤，擔保項目的投資方向、擔保企業(yè)的經(jīng)營管理能力以及被擔保企業(yè)管理者的風(fēng)險偏好等主觀操作行為的失誤都會引發(fā)非系統(tǒng)風(fēng)險。
2.風(fēng)險的被動性
被擔?？蛻襞c合作銀行的信用難以對接往往是引起信用擔保風(fēng)險的最主要原因。被擔?？蛻粢驗樾庞枚炔蛔悴判枰獡９镜男庞醚a充取得信貸資格，這本身就是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到擔保公司的過程。任一關(guān)聯(lián)主體的不規(guī)則行為都可能觸發(fā)擔保公司風(fēng)險，一旦擔保公司風(fēng)險暴露必定是多種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果。即便是對自身內(nèi)部經(jīng)營管理進行嚴加防控效果也不一定顯著，因為擔保公司風(fēng)險的產(chǎn)生具有很大的被動性[5]。
3.風(fēng)險的滲透性
我國財政、信貸是國民收入分配與再分配的主要渠道，財政、銀行信貸領(lǐng)域中因各種不確定因素的綜合影響使得財政資金受損、商業(yè)銀行提高信貸門檻等都可能使被擔保企業(yè)與擔保公司的契約遭到破壞。尤其是以政策性擔保為主的擔保公司，其與財政、銀行的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度更高，財政、銀行、擔保公司任一方發(fā)生風(fēng)險事件都會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)①，引發(fā)整個融資市場的動蕩。
4.風(fēng)險的自擔性
擔保公司通過擔保資金的放大承擔信用風(fēng)險，取得相對微薄的擔保費收入。一旦被擔保企業(yè)無力或者不愿意償還合作銀行的貸款時，擔保公司就應(yīng)履行代償義務(wù)自擔風(fēng)險。雖然擔保公司不能像保險公司一樣通過保費率覆蓋風(fēng)險損失率彌補風(fēng)險損失，但可以通過識別和組合策略選擇性地承擔風(fēng)險。
三、我國擔保公司風(fēng)險管理策略的思考
從目前擔保行業(yè)的發(fā)展以及監(jiān)管狀況看，擔保行業(yè)風(fēng)險極可能是引發(fā)巨大金融危機的觸發(fā)點，而建立一整套風(fēng)險經(jīng)營管理控制策略是實現(xiàn)擔保公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的重要保證。
（一）制定匹配性的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
按照匹配化的原則實施擔保公司風(fēng)險管理策略與擔保公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。首先，對包括公司注冊資本、資金流動性、擔保責(zé)任余額、風(fēng)險準備金、代償損失率等進行分析，在整體上對公司的實力、公司的風(fēng)險控制力、公司的組織結(jié)構(gòu)有所把握，提高風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間匹配度。其次，擔保公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行需要明晰董事會決策者、中高層管理者、基層業(yè)務(wù)員在風(fēng)險管理中的職責(zé)，建立一個層次清晰的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。再次，還要考慮各種風(fēng)險相互交織時可能引發(fā)的擔保危機，建立各種風(fēng)險的管理環(huán)節(jié)與管理流程的協(xié)調(diào)機制。
（二）營造全員性的風(fēng)險管理文化
良好的風(fēng)險管理文化軟環(huán)境是擔保公司構(gòu)建風(fēng)險管理長效機制的主要基石。第一，各項業(yè)務(wù)、各相關(guān)利益主體的潛在風(fēng)險都可能引發(fā)一連串的風(fēng)險事件，所以擔保公司風(fēng)險管理意識要貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的每一鏈條。第二，將風(fēng)險管理文化長期培植于全員上下，積極廣泛的開展風(fēng)險防范教育活動，重視風(fēng)險評估活動，提高連接各類被擔保客戶與合作銀行業(yè)務(wù)部門人員的風(fēng)險敏感度。
（三）組建全方位的風(fēng)險管理組織
組建全方位的風(fēng)險管理組織，要從職責(zé)與權(quán)限出發(fā)，建立縱向的自上而下報告機制以及橫向的平行部門協(xié)調(diào)機制（見圖1）。由董事會負責(zé)審批各項風(fēng)險管理戰(zhàn)略的執(zhí)行以及下一步的管理重點；由監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)管風(fēng)險管理相關(guān)部門的各層行為規(guī)范；由高管層負責(zé)風(fēng)險管理工作的審計與考核，提高風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性；由風(fēng)險管理部門負責(zé)一般風(fēng)險事件的處理以及利益相關(guān)者的溝通談判。
（四）實施全程化的風(fēng)險管理流程
擔保公司風(fēng)險管理是一個持續(xù)長期的過程，而擔保風(fēng)險管理流程主要包括以下步驟：第一，通過調(diào)查、審查與稽查活動觸發(fā)擔保業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險點預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的損失程度，確定風(fēng)險事件對擔保公司的影響大小及代償?shù)目沙袚芰?。第二，根?jù)風(fēng)險類別、程度與特點以及擔保業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和可承擔代償損失，采取有效的方法規(guī)避風(fēng)險謀求風(fēng)險管理成本與收益的平衡。第三，擔保公司的資金流動性、風(fēng)險準備金充足率是抵御風(fēng)險的最后一道防線，對不可預(yù)期的風(fēng)險損失可以反擔保方式進行資本補償[6]。
（五）運用全新化的風(fēng)險管理方法
從國外成功經(jīng)驗看，任何風(fēng)險的防范與管理都對科學(xué)技術(shù)具有很強的依賴性，科學(xué)的方法利于對擔保風(fēng)險事件進行事前監(jiān)控、事中控制、事后補償。一方面，擔保公司需要建立一個集信息的收集、輸入、分類、處理、貯存、反饋、輸出為一體的龐大數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)；另一方面，因為被擔保客戶多是沒有能力提供反擔保的弱小企業(yè)，擔保公司風(fēng)險不易轉(zhuǎn)嫁，需要建立動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的擔保風(fēng)險評估辦法，確定擔保風(fēng)險警戒值，對被擔保企業(yè)定期跟蹤檢查和判斷。
（六）實行綜合化的風(fēng)險管理策略
擔保公司風(fēng)險與其他利益相關(guān)者的行為活動、風(fēng)險事件具有較強的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，決定其風(fēng)險管理具有一定的被動性。如若采用常規(guī)的風(fēng)險管理方法對擔保公司風(fēng)險進行防控，效果也不一定明顯，所以要在權(quán)衡風(fēng)險損失――資本收益的基礎(chǔ)上對各個層面的潛在風(fēng)險進行綜合化管理。另外，需綜合各類風(fēng)險特點，在保證各類風(fēng)險管理行動的連續(xù)性與有效性的前提下預(yù)測可能的代償損失，提高管理效率促進擔保業(yè)務(wù)的發(fā)展。
（七）執(zhí)行分類化的風(fēng)險管理模式
各方面的風(fēng)險之間具有密切的關(guān)聯(lián)性，來自任一個層面的潛在風(fēng)險都有可能誘發(fā)整個擔保公司風(fēng)險，這要求擔保公司能以專門的管理部門和專業(yè)化管理團隊實施分類管理，合理的分配人力物力資源，對各類風(fēng)險的特點與誘發(fā)因素進行分門別類的監(jiān)控，施以不同的監(jiān)控力度。同時擔保風(fēng)險的監(jiān)控與防范還需要多部門的信息溝通，將風(fēng)險事件損失壓制到最小化。
四、結(jié)語
復(fù)雜多變的宏觀外部環(huán)境下，潛在的擔保公司風(fēng)險點無處不在。在經(jīng)歷了一個快速增長與規(guī)模擴張之后，加強擔保公司風(fēng)險管理已是時代賦予擔保公司的迫切要求。依據(jù)擔保公司風(fēng)險偏好特點，建立一個全面長效的風(fēng)險管理機制，是我國擔保公司長期可持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。
參考文獻：
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一、風(fēng)險管理與自保公司
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營因受到諸多不確定因素影響而存在風(fēng)險，即存在著經(jīng)營結(jié)果的不確定性。這些風(fēng)險廣泛分布于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)和各流程。企業(yè)的風(fēng)險管理，應(yīng)包括風(fēng)險的辨識、評估、防范和控制，是防范這些風(fēng)險的理念、措施、行為的集合。按照亞洲風(fēng)險管理協(xié)會（AARCM）的定義，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程，以確保和促進組織的總體利益的實現(xiàn)。
一般而言，風(fēng)險管理有五種方式：回避、轉(zhuǎn)移、減少、保留和利用。在風(fēng)險管理過程中，當外部的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式無法滿足或者無法完全滿足企業(yè)風(fēng)險管理的需要時，企業(yè)會尋求自保，即不通過傳統(tǒng)保險而由企業(yè)自身對風(fēng)險進行控制和轉(zhuǎn)移。自保的方式有很多種，包括風(fēng)險全部自留、建立風(fēng)險基金、提取風(fēng)險準備、安排“股東保單”、進行風(fēng)險融資以及設(shè)立自保公司等。其中，自保公司是以成立商業(yè)保險公司的方式來為企業(yè)風(fēng)險管理服務(wù)，在實踐中受到企業(yè)的歡迎。
自保公司是指一個由非保險公司擁有的真正的保險或者再保險公司，其主要業(yè)務(wù)是對其母公司或者關(guān)聯(lián)公司的風(fēng)險進行承?；蛘咴俦ｋU①。自保公司是在企業(yè)風(fēng)險管理創(chuàng)新中產(chǎn)生的一種典型的非傳統(tǒng)風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具，稱為Alternative Risk Transfer（簡稱ART）。自保公司的出現(xiàn)改變了企業(yè)傳統(tǒng)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移模式（見圖1）。
母公司的風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略可以通過自保公司與國際保險市場的直接接觸而得到更好的貫徹。自保公司也通過參與這一風(fēng)險轉(zhuǎn)移流程而獲得收益，包括獲得承保收益和保費現(xiàn)金收益。
當然，自保公司并不適用于所有企業(yè)。一般而言，設(shè)立和運作自保公司要考慮風(fēng)險單位是否符合大數(shù)法則，保費規(guī)模是否足夠應(yīng)付運營成本以及企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是否成熟等諸多因素。
二、全球自保公司的發(fā)展情況
全球第一家自保公司——鳳凰保險公司②成立于18世紀中葉。20世紀20年代，一些大的跨國企業(yè)開始成立自保公司，到2004年，全球自保公司數(shù)量已經(jīng)達到4800余家，保費規(guī)模達到560億美元。自保公司行業(yè)已經(jīng)成為一個非常成熟的行業(yè)領(lǐng)域，其主要分布情況見表1。
全球500強企業(yè)的80%都擁有自保公司。設(shè)立自保公司的著名企業(yè)也分布于全球各地。表2列舉了全球主要的設(shè)立自保公司的母公司情況。另外也有很多的組織、協(xié)會以及連鎖企業(yè)等設(shè)立自保公司。
三、自保公司的作用
自保公司在企業(yè)實際運作中，起著非常重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1. 企業(yè)直接與保險市場聯(lián)系的專業(yè)渠道
自保公司的角色非常特殊，它一方面是執(zhí)行集團風(fēng)險管理策略的工具，同時也是一個商業(yè)保險公司，它在母公司集團（往往是非保險類企業(yè)）和商業(yè)保險市場之間具有共性，產(chǎn)生交集（見圖2）。
由于自保公司在市場上已經(jīng)存在了很多年，因此非常容易被商業(yè)保險市場所熟悉和接受，尤其是專業(yè)的再保險公司。自保公司與商業(yè)保險市場取得直接聯(lián)系后，可以最快獲得保險市場的最新動態(tài)和信息，對于企業(yè)制定合適的風(fēng)險管理策略非常重要。事實上，很多自保公司的管理顧問公司會在每年末做一份針對市場情況和企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險管理策略建議，并向自保公司的母公司進行報告。
2. 全球化風(fēng)險管理的工具
對于一個企業(yè)尤其是跨國集團而言，自保公司在其全球化風(fēng)險管理中的作用是非常重要的，這主要通過兩種方式來體現(xiàn)。
第一種方式是，對不同地區(qū)不同國家的項目進行統(tǒng)籌保險安排并參與風(fēng)險管理。第二種方式是，實現(xiàn)企業(yè)制定的全球風(fēng)險管理策略。作為一個在全球不同國家和地區(qū)有項目的跨國公司，當企業(yè)對這些項目安排保險的時候，會受到各國保險監(jiān)管和法律規(guī)定的限制。自保公司作為再保險公司則可以很正當?shù)貐⑴c到其投資項目的風(fēng)險管理中去，了解其風(fēng)險轉(zhuǎn)移的策略以及項目運作的信息。
3. 為母公司減少保費成本
自保公司的參與一方面可減少支付給商業(yè)保險公司的傭金支出，另一方面，可通過與國際再保險市場的談判，獲得優(yōu)惠的再保險條件，從而降低再保險保費支出，減少母公司集團的總體保費成本。
自保公司如果可以直接出具保單，則可以減少支付給商業(yè)保險公司的管理費用開支。一般而言，自保公司的管理費用支出不會超過總保費的20%，換言之，保費收入的80%可以用于真實的索賠支出。
自保公司如果不可以直接出具保單，則可以利用長期穩(wěn)固的再保險安排渠道增加與傳統(tǒng)保險公司的談判能力，降低手續(xù)費，從而降低摩擦性成本。
4. 建立風(fēng)險儲備基金
母公司可以通過自保公司建立長期的風(fēng)險儲備基金來應(yīng)對長期的風(fēng)險。雖然商業(yè)保險公司也會建立風(fēng)險儲備基金，但由于它并非承保一家的風(fēng)險，因此風(fēng)險基金并不一定可以保證用在本公司的風(fēng)險上。自保公司承保母公司的風(fēng)險，可以保證風(fēng)險儲備基金使用渠道的專門性，并且方便快捷。這種風(fēng)險儲備基金可以表現(xiàn)為風(fēng)險儲備或者累計利潤。相對于建立內(nèi)部安全基金而言，這是從母公司系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)出而以商業(yè)化的方式合理存在的真金白銀，隨時可用來彌補可能發(fā)生的損失。
5. 獲得更多的承保能力
自保公司為母公司的保險提供新承保能力，使母公司增加風(fēng)險轉(zhuǎn)移的寬度和深度。
自保公司的承保能力受到投入資本的限制，但自保公司的承保政策要比商業(yè)保險公司寬松，并且許多自保公司的管理公司通過建立不同類型的再保險安排項目來充分利用其承保能力。例如香港自保公司監(jiān)管機構(gòu)只要求單一最大風(fēng)險單位不得超過凈資產(chǎn)的15%，中國海油自保公司在遵從這一要求的前提下，可以安排母公司的多個保險項目。
6. 減少商業(yè)保險循環(huán)周期對企業(yè)保費成本的波動影響
費率水平的高低可以反映保險標的風(fēng)險的大小。保險費率水平會隨著損失記錄和市場環(huán)境的變化而發(fā)生經(jīng)常性和規(guī)律性的波動，形成循環(huán)周期。因此，企業(yè)單純運用傳統(tǒng)方式購買保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險，保險的成本就不可避免地隨之波動，這對于一個企業(yè)尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的參與則可以有效地減少這種波動。自保公司承保一定的風(fēng)險，通過穩(wěn)定該部分的承保價格來增加成本的剛性，從而使得企業(yè)的保費成本穩(wěn)定在一定范圍內(nèi)。
7. 增加母公司集團盈利能力
自保公司通過參與保險安排獲得傭金收入、保費收入和現(xiàn)金收益。自保公司因為向國際再保險市場轉(zhuǎn)移風(fēng)險而從再保險公司獲取傭金收入；通過自留母公司的風(fēng)險而獲得相應(yīng)的保費收入；通過各種投資手段獲得承保收入的現(xiàn)金收益?？傊?，自保公司的傭金、保費收入和現(xiàn)金收益最終將形成利潤在報表中反映出來，也會反映在母公司整體的收入規(guī)模和盈利水平中。
轉(zhuǎn)貼于
8. 獲得更寬泛的風(fēng)險轉(zhuǎn)移條件
不同資產(chǎn)、不同項目、不同地區(qū)乃至不同國家的保險條款都會不一樣，甚至保單文字都不一樣。盡管如此，母公司仍可以通過其自保公司在全球的保險合約對轉(zhuǎn)移自留部分的風(fēng)險提供更為寬泛、更具有靈活性的保障條款。例如，公司甲通過其自保公司的保險合約購買了限額為1億美元的一攬子第三者責(zé)任保險，則這一保障適用于其母公司所有通過自保公司安排的項目。對于任何一個新增加的投保項目，都可以自動獲得這一保障。
9. 為母公司無法在商業(yè)保險市場轉(zhuǎn)移的風(fēng)險提供保障
一個企業(yè)會根據(jù)其風(fēng)險管理的策略將不愿意承擔的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到商業(yè)保險市場上去。但有些風(fēng)險卻是不可保的。有可能是因為市場上不提供這種保險產(chǎn)品，或者市場上可以提供這種保險產(chǎn)品，但所要求的保費成本又超過了公司愿意或者能夠承擔的限度，或者市場上可以提供這種保險產(chǎn)品，但并沒有100%的承保能力支持，或者市場上能為這種保險產(chǎn)品提供的承保能力是不可靠或者不穩(wěn)定的。中國海油自保公司在風(fēng)險轉(zhuǎn)移的過程中遇到類似的問題，例如安排井噴控制保險和井下工具保險。自保公司在對此類風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移的過程中起到了很重要的作用，承保了“不可?！钡娘L(fēng)險。
四、中國海油自保公司案例研究
中國企業(yè)設(shè)立自保公司的步伐遠遠落后于其他國家。中國境內(nèi)尚未對自保公司有明確的監(jiān)管規(guī)定，而香港是最近的自保公司注冊地。2000年8月，中國海洋石油總公司（以下簡稱“中國海油”）在香港設(shè)立自保公司，公司全稱“中海石油保險有限公司”（英文名稱CNOOC Insurance Limited，以下簡稱CIL）。CIL最初資本金為200萬港元，這是香港對設(shè)立自保公司的最低資本金要求。
中國海油是中國第三大石油公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了海上油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉油化工化肥、天然氣及發(fā)電、綜合服務(wù)、金融服務(wù)六大良性互動的產(chǎn)業(yè)板塊，成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的綜合型企業(yè)集團③。中國海油所從事的行業(yè)屬于高風(fēng)險行業(yè)，通常需要在國際能源保險市場安排保險，以轉(zhuǎn)移企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的巨大風(fēng)險。企業(yè)每年需支付5億元人民幣左右的保費，且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，保費水平還在不斷提高。
CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商業(yè)保險市場提供的保險條件好，因此只是對母公司——中國海油的部分保險業(yè)務(wù)安排轉(zhuǎn)分保，收取傭金，自留比例很小。
2001年“9·11”事件之后，國際能源保險市場的承保能力萎縮（見表3），中國海油同其他公司一樣，面臨保費成本大幅增加，保險保障范圍卻不斷減少的境遇。免賠額水平從25萬美元增加到100萬美元，同時費率還上漲了25%。尤其是海上鉆井所需購買的井噴控制保險，費率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保費成本占總鉆井成本的比例高達10%，遠高于“9·11”之前1%的水平。
1. 根據(jù)市場變化，調(diào)險管理策略與經(jīng)營策略
在保險市場承保能力急劇變化的形勢下，中國海油審時度勢，重新測算自留風(fēng)險的大小，根據(jù)保險市場變化，做出了如下的風(fēng)險管理策略調(diào)整。
1）對于油田財產(chǎn)保險項目，在當前的免賠額水平和費率水平下，賠付率將大大降低，CIL可以根據(jù)自身承保能力適當自留。
2）對于鉆井保險項目，由于市場費率水平已經(jīng)遠遠超過公司所能承受的成本范圍，此風(fēng)險屬于不可保風(fēng)險。因此，在對該種風(fēng)險進行充分評估的基礎(chǔ)上，CIL可以根據(jù)自身的承保能力，大比例自留風(fēng)險，并收取合理水平的保費，通過長期的承保策略來降低巨災(zāi)風(fēng)險的影響。
3）對于建造項目，鑒于風(fēng)險較大，自保公司應(yīng)謹慎自留風(fēng)險。
4）隨著公司發(fā)展步伐的加大，CIL應(yīng)盡快參與到合資合作項目的保險安排中去，為母公司的全球化風(fēng)險管理策略服務(wù)。
針對母公司調(diào)整后的風(fēng)險管理策略，CIL對自身的經(jīng)營策略也作了相應(yīng)的調(diào)整。
1）CIL以轉(zhuǎn)分?；蛘唢L(fēng)險自留的方式盡可能多地參與到母公司的項目中去，成為母公司風(fēng)險管理的一個專業(yè)平臺。
2）對于油田財產(chǎn)保險項目，CIL考慮小比例風(fēng)險自留，對轉(zhuǎn)移到國際再保險市場的風(fēng)險收取一定的傭金。
3）對于建造項目，CIL考慮小比例自留或者全部轉(zhuǎn)分保到國際再保險市場，同時收取一定的傭金。
4）對于鉆井保險項目，CIL自留大部分的風(fēng)險，以較低的費率水平來收取保費。同時規(guī)定賠付限額，將巨災(zāi)風(fēng)險的影響最小化。
5）CIL參與到中國海油大型合作項目的保險安排中，不以獲取保費或者轉(zhuǎn)分保傭金為目的，而主要是通過CIL將這些項目的保險安排納入中國海油的整體風(fēng)險管理體系中，為今后中國海油做好全球風(fēng)險管理策略和保險籌劃做好準備。
6）自保公司利用自身的資源與出單公司進行談判，將一般保險公司向被保險人收取的10%～20%的管理費控制在5%左右，降低了公司的保費成本。
經(jīng)過4年時間，CIL的保費收入規(guī)模由最初的1000萬港元增加到5億港元，資本金也增加到2億港元。資本金的增加使得CIL的承保能力不斷增加，從而更加有效地執(zhí)行了母公司的策略。
2. 借鑒國外經(jīng)驗，重視戰(zhàn)略與管理，使CIL獲得快速發(fā)展
總結(jié)CIL快速發(fā)展的經(jīng)驗，筆者認為有以下幾個方面的原因。
（1）中國海油非常重視風(fēng)險管理，為CIL的成立提供了戰(zhàn)略準備和管理基礎(chǔ)
中國海油從事的海上油氣田勘探、開發(fā)和生產(chǎn)活動，屬于高風(fēng)險行業(yè)。中國海油從成立之初就很注重風(fēng)險管理，為財產(chǎn)和項目購買保險以轉(zhuǎn)移風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部不斷完善的風(fēng)險管理理念為自保公司的成立做好了戰(zhàn)略準備。
此外，公司從上世紀90年代初開始就設(shè)立專門的崗位，貫徹風(fēng)險管理策略并授權(quán)處理保險業(yè)務(wù)。公司制定了專門管理法規(guī)對公司風(fēng)險管理策略和保險政策進行明確規(guī)定。職能的統(tǒng)一和明確也為自保公司的成立和運作提供了組織和管理基礎(chǔ)。
（2）長期與外國油公司合作的歷史，為中國海油自保公司的成立提供了可借鑒的實例
中國海油自1982年成立以來，就與殼牌、BP、雪佛龍、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等國際大石油公司合作。在合作中，外國石油公司按照慣例，對于油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等項目都提出要購買保險并寫入石油合同。例如，對油田財產(chǎn)一定要進行投保，并要求購買免賠額為5000萬美元的包括油污責(zé)任在內(nèi)的第三者責(zé)任險。中國海油在對外合作的過程中，逐漸意識到保險的重要性，在風(fēng)險管理理念方面逐步實現(xiàn)了與國際接軌。此外，外國油公司經(jīng)常利用自保公司來進行風(fēng)險管理，它們也愿意合作方的自保公司參與。這些為中國海油成立并運作自己的自保公司提供了借鑒。
（3）中國海油較早進行風(fēng)險集中管理，成立內(nèi)部風(fēng)險管理公司，為自保公司的順利運作提供了條件
在中國海油與外國石油公司合作的初期，外國石油公司是作業(yè)者，按照石油合同規(guī)定，所有的保險由作業(yè)者安排。隨著中國海油逐漸成為作業(yè)者以及自營油田的出現(xiàn)，中國海油開始接手保險安排，并于1993年后逐步實現(xiàn)集中管理。風(fēng)險的集中管理為中國海油建立整體風(fēng)險管理策略提供了前提條件。
1994年，中國海油成立內(nèi)部風(fēng)險管理公司，對投保的保費進行內(nèi)部統(tǒng)一核算，進行模擬化商業(yè)運作。這些有益的嘗試為自保公司的產(chǎn)生和運作提供了有利條件。
（4）中國海油接觸國際保險和再保險市場，為設(shè)立自保公司提供了信息和經(jīng)驗
中國海油從1993年開始正式接觸國際再保險市場，包括知名的國際再保險公司和國際再保險顧問，這些再保險公司和保險顧問給中國海油帶來了最新的國際保險市場的信息。尤其是國際保險顧問，如怡安、達信等，本身也是全球最大的自保公司管理機構(gòu)，它們對自保公司的運作流程非常熟悉，有豐富的管理經(jīng)驗，為中國海油自保公司的成立提供了很多咨詢服務(wù)。怡安保險顧問公司更是一手促成了CIL在香港的設(shè)立。
（5）國際保險市場持續(xù)堅挺，為自保公司快速發(fā)展創(chuàng)造了契機
根據(jù)國際保險市場的統(tǒng)計結(jié)果，1970年以來，國際上的巨災(zāi)事件尤其是自然災(zāi)害不斷增加，在2001－2005年達到歷史最高水平。這些損失導(dǎo)致國際市場的保費水平居高不下（見圖3）。在這種情況下，自保公司的收益水平也自然水漲船高。
雖然中國海油自保公司還是一個年輕的公司，但其今天的成就，是與中國海油20多年的努力分不開的。在中國海油不斷向中下游和海外拓展業(yè)務(wù)的大背景下，自保公司也將配合母公司發(fā)展的需要，不斷解決經(jīng)營中面臨的許多新問題，繼續(xù)發(fā)展壯大。
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關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理;公司治理;內(nèi)部控制一、保險公司全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀
近年來，隨著社會和經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進步，保險公司面臨的風(fēng)險也越來越復(fù)雜，很多的保險公司對風(fēng)險沒有得到有效的治理與控制，導(dǎo)致破產(chǎn)的例子也屢見不鮮。從上個世紀90年代起，日本就有7家保險公司倒閉，而美國的保險公司也出現(xiàn)了很大的危機，僅在2000到2001年就有60家保險公司破產(chǎn)。所以在傳統(tǒng)的風(fēng)險管理下提出了全面風(fēng)險管理。按照COSO的定義，全面風(fēng)險管理是一個過程，是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。
而我國的保險公司相對發(fā)展時間較短，對風(fēng)險的認識則是更加的不夠全面，依舊采取粗放式的發(fā)展模式，直接導(dǎo)致許多保險公司常年虧損，嚴重影響了公司的償付能力，造成不良的運行體制。中再集團的“漢唐事件”、新華人壽的“內(nèi)部人控制事件”、中華聯(lián)合的“嚴重虧損事件”等就切實體現(xiàn)了我國保險公司在風(fēng)險管理過程中產(chǎn)生的問題。提高全面風(fēng)險管理則是我國保險公司亟待解決的問題！
二、我國保險公司全面風(fēng)險管理存在的問題
是否能夠做好全面風(fēng)險管理對保險公司的發(fā)展至關(guān)重要，而我國的保險業(yè)發(fā)展相對落后，全面風(fēng)險管理的實施也存在著諸多的問題。
（一）全面風(fēng)險管理文化意識較弱
要想建立健全的全面風(fēng)險管理體制首先應(yīng)該從根本上意識到全面風(fēng)險管理的重要性和必要性，所以加強全面風(fēng)險管理文化則對做好全面風(fēng)險管理至關(guān)重要。而我國保險行業(yè)起步晚，雖然發(fā)展相對較快，但在追逐快速發(fā)展的同時常常忽略了全面風(fēng)險管理的建設(shè)與健全，對于全面風(fēng)險管理文化建設(shè)意識相當薄弱，直接影響了全面風(fēng)險管理的進一步發(fā)展。
（二）缺乏良好地風(fēng)險管理架構(gòu)
建立一套良好的、完整的全面風(fēng)險管理體系，必須有一套高效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)來運行，否則就是一座空中樓閣。而我國的保險公司尚未建立全面風(fēng)險管理體系和框架。全面風(fēng)險管理對于大多數(shù)保險公司來說還屬于新事物，絕大數(shù)的保險公司并沒有建立相應(yīng)的體系與框架。而且，許多的保險公司根本沒有設(shè)立獨立的風(fēng)險管理部門或是風(fēng)險管理工作分散在不同的部門，且并不能覆蓋所有的風(fēng)險。
（三）欠缺明確的風(fēng)險管理流程
全面風(fēng)險管理是一個過程，保險公司本應(yīng)認真整理每個風(fēng)險點，理清全面風(fēng)險管理思路?？墒俏覈芏啾ｋU公司盲目追求效率和擴張往往并不重視流程的規(guī)范性。尤其是在信用風(fēng)險、市場風(fēng)險中，保險公司的這種不規(guī)范行為很可能產(chǎn)生不良后果。
（四）缺少科學(xué)合理的風(fēng)險計量模型
風(fēng)險得以度量才能進一步進行管理，缺少可靠的度量標準，抵擋風(fēng)險的作用就得不到有效發(fā)揮。然而，目前我國保險公司還沒有建立科學(xué)合理的風(fēng)險計量模型，經(jīng)濟資本的計量和分配系統(tǒng)還沒有引入，而現(xiàn)有的風(fēng)險計量手段、會計和信息系統(tǒng)則都需要改進。
三、健全我國保險全面風(fēng)險管理的對策
目前，全球已經(jīng)有不少先進的保險公司已經(jīng)開始進行全面風(fēng)險管理的實施，且取得了不錯的成績。我國保險業(yè)在國際上明顯處于落后的境地，風(fēng)險管理方面的缺陷嚴重阻礙了保險公司的健康發(fā)展，因此，學(xué)習(xí)國外成功的經(jīng)驗，抓住發(fā)展改革的機遇，完善我國保險公司的全面風(fēng)險管理對我國保險業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
（一）提升全面風(fēng)險管理文化
全面風(fēng)險管理文化是在進行全面風(fēng)險管理時的一般方法和理念，是一種企業(yè)文化，對促進全面風(fēng)險管理的建設(shè)有著積極作用。為了提升全面風(fēng)險管理文化公司應(yīng)該首先加強文化建設(shè)教育工作；其次，從高往下依次抓起，即先從高層主管教育開始，從而一層一層影響，能夠起到更好的表率作用；再次，可以采取多種形式和途徑對公司人員進行多方面的教育和思想指導(dǎo)；最后，強調(diào)全面風(fēng)險管理的廣泛性，全面風(fēng)險管理并不只是風(fēng)險管理部門的責(zé)任和義務(wù)，而應(yīng)該是所有員工的責(zé)任，做到全方位更部門的共同努力。
（二）建立全面風(fēng)險管理架構(gòu)
完善的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是全面風(fēng)險管理運行與實施的助推器，在全面風(fēng)險管理中占有舉足輕重的位置。所以在保險公司的運營中應(yīng)該制定專門的規(guī)章制度，同時設(shè)立專門的部門負責(zé)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)風(fēng)險管理的工作。保險公司的全面風(fēng)險管理架構(gòu)理應(yīng)包涵兩個方面。一方面是公司經(jīng)營層面。在公司經(jīng)營過程中應(yīng)該設(shè)立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)進行風(fēng)險的管理和評估，同時對其他部門進行監(jiān)督和指導(dǎo)，建立各部門的風(fēng)險管理系統(tǒng)。定期做風(fēng)險評估，并向董事會和管理層提交相應(yīng)的風(fēng)險管理的報告。風(fēng)險管理部門應(yīng)該指導(dǎo)精算部門和財務(wù)部門等建立風(fēng)險管理的規(guī)章制度，評估并控制各部門的風(fēng)險。另一方面是治理結(jié)構(gòu)層面，即要求董事會加入到全面風(fēng)險管理中并對風(fēng)險管理負最高責(zé)任?？梢栽O(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，對全面風(fēng)險管理負責(zé)。
（三）明確全面風(fēng)險管理流程
具有明確的全面風(fēng)險管理流程，全面風(fēng)險管理才能有條不紊的進行下去，才能使保險公司的經(jīng)營更加安全和有效。首先董事會應(yīng)該明確本公司承受風(fēng)險的能力從而相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。公司在經(jīng)營時必須依據(jù)董事會的決策來確定業(yè)務(wù)范圍，業(yè)務(wù)領(lǐng)域等負債結(jié)構(gòu)。精算部門根據(jù)資產(chǎn)與負債相匹配原則來制定公司的投資目標，例如投資時間的長短，對投資收益的具體要求，并對資產(chǎn)負債是否匹配帶來的風(fēng)險進行全面管理。最重要的是風(fēng)險管理部門應(yīng)該切實發(fā)揮重要作用，運用量化模型對風(fēng)險進行評估同時協(xié)調(diào)各部門的風(fēng)險管理工作，嚴格控制風(fēng)險，做好應(yīng)對風(fēng)險的準備工作。明確風(fēng)險管理流程才能進一步提高保險公司的管理能力，更好的進行經(jīng)營工作。
（四）建立完善的風(fēng)險評估體系
保險公司進行全面風(fēng)險管理首先要對風(fēng)險進行全面的識別和評估。不少大型的保險集團就是因為沒有準確的進行風(fēng)險評估而造成危機。評估風(fēng)險首先應(yīng)識別風(fēng)險，所以全面的識別風(fēng)險是首要工作，然后引進科學(xué)的風(fēng)險計量模型，準確的測量了風(fēng)險程度能夠更好的進行風(fēng)險管理。在評估風(fēng)險的時候，保險公司不能孤立的看待風(fēng)險，應(yīng)該將各種風(fēng)險各部門風(fēng)險聯(lián)系起來，預(yù)測出風(fēng)險帶來的整體后果。
（五）加強內(nèi)控機制
對于保險公司來說操作風(fēng)險不易量化，并且不能通過其他工具進行轉(zhuǎn)移，所以操作風(fēng)險的管理是相當困難的。那么要想更好經(jīng)營公司，減少風(fēng)險可能帶來的損失，應(yīng)該加強內(nèi)部控制機制。內(nèi)部控制是保險公司管理控制風(fēng)險的有力工具，尤其是審計體系，是內(nèi)控機制的重要環(huán)節(jié)。全面風(fēng)險管理是一個過程，在公司經(jīng)營過程中需要不斷地完善和改進，而審計體系則有力的推動了它的發(fā)展。當外部環(huán)境發(fā)生變化，風(fēng)險發(fā)生的可能性增加時，審計體系能夠很好地解決這些問題，內(nèi)外部審計相結(jié)合能夠更好的進行風(fēng)險評估，為更好的進就行全面風(fēng)險管理提供有效建議和意見。
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