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就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內(nèi)。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。
二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素
從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。
(二)物質(zhì)消耗成本
目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費因素。
概括起來,國內(nèi)飯店的能源費用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預防性管理。
(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分
低成本運作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當期的預算,但這需要在保證服務質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。
(二)加強員工的危機意識
飯店的挖潛節(jié)支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。
(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)
飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的。可以這么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系
飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運作情況下的質(zhì)量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。
(五)增收與節(jié)支的關(guān)系
飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節(jié)支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。
(六)財務部門是實施成本運作的關(guān)鍵
飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。
財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務,又要懂業(yè)務,財會人員應該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法
(一)預算控制法
預算控制法是以預算指標作為經(jīng)營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數(shù)據(jù)來實施成本控制。
(二)主要消耗指標控制法
主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。
(三)制度控制法
這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標準成本控制法
標準成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業(yè)項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據(jù),也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目標成本控制法
目標成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應達到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標。產(chǎn)品目標成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標利潤。
(六)全部直接成本控制法
五、勞動力成本的控制
目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。
降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:
(一)撤并部門
比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實
飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗
競聘上崗使每個人的命運不在領(lǐng)導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。
(四)滿負荷工作制
滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流
這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:
(一)制定管理制度
主要是使用責任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。
(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準
主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調(diào)度。
(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念
鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責任制。
(四)動態(tài)管理能源
依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。
(五)技術(shù)改造
如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。
七、物料消耗控制
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。
(一)采購
主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進行控制。
(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。
(三)物料用品的有效使用
這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。
(四)鼓勵并落實基層的節(jié)約措施
飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓
八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施
(一)加強思想教育
隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風氣的區(qū)別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。
(二)組織建設(shè)
實施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡。要從科學、實用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責清的組織網(wǎng)絡。
(三)制度建設(shè)
飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責任制和檢查責任制。
(四)全過程成本控制
飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)目標(指標)分解動態(tài)中的營運分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標、數(shù)據(jù)及相應跟進的措施)財務評估與顧客評估總經(jīng)理評估考核及獎懲制訂新的目標,完善規(guī)章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務效果年終審講、評議。
(五)盡可能推行全部直接成本法
這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨核算。
(六)劃小核算單位
我國飯店通過實踐,摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費用)來考核各部門。
(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性
鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。
一、企業(yè)成本控制管理的現(xiàn)狀
(一)現(xiàn)代企業(yè)成本控制管理的變化
隨隨著改革開放不斷深入，我國的社會主義市場經(jīng)濟體制也日趨完善，很多企業(yè)也慢慢地認識到成本控制管理的重要性，采取了一些積極的措施來控制企業(yè)的發(fā)展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企業(yè)的成本控制管理更加的法治化。在我國的社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)是市場競爭的主體，在企業(yè)自主發(fā)展的過程中，國家用稅收等對企業(yè)的成本、費用進行控制，國家正式成立了成本法規(guī)，使得企業(yè)的成本控制管理更加的法治化。
(二)企業(yè)成本控制管理的不成熟
1.企業(yè)成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業(yè)存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產(chǎn)品不能很好的實現(xiàn)利益的最大化。
2.缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節(jié)
我我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提升產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，這種提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉(zhuǎn)移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業(yè)的利潤，不能使企業(yè)長遠的發(fā)展。
3.企業(yè)成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業(yè)成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質(zhì)，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節(jié)約。[2-3]雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業(yè)的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術(shù)才是科學的第一生產(chǎn)力，用發(fā)現(xiàn)的眼睛把科技轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關(guān)成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統(tǒng)性差。[4]傳統(tǒng)的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯(lián)系研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的成本控制管理體系。在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯(lián)系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是多品種小批量的生產(chǎn)方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產(chǎn)的進一步發(fā)展，購買者完全能根據(jù)自己需要來要求生產(chǎn)商設(shè)計、生產(chǎn)自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內(nèi)得到理想的商品，這時工廠的一條生產(chǎn)線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產(chǎn)品。[5]這種生產(chǎn)方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5.7%的企業(yè)是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產(chǎn)組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業(yè)成本控制的相關(guān)對策
(一)樹立企業(yè)管理的系統(tǒng)觀念
市市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)需要樹立系統(tǒng)的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統(tǒng)工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內(nèi)容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質(zhì)及特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的管理方法體系。為了增強企業(yè)產(chǎn)品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產(chǎn)品生產(chǎn)過程，而應該將視野延伸到相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的市場需求分析及產(chǎn)品的設(shè)計。對這些成本管理的內(nèi)容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產(chǎn)品的市場競爭力，使企業(yè)能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當?shù)某杀究刂品椒?/p>
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統(tǒng)價值控制方法，又有利用組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作、技術(shù)革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰(zhàn)略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統(tǒng)的標準成本法、責任成本法、預算控制法等成本控制方法同現(xiàn)代的成本企劃法、作業(yè)成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結(jié)論
隨隨著改革開放和全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，在這種激烈的競爭中，企業(yè)的成本控制管理的重要性在企業(yè)管理中越來越得到體現(xiàn)，加強企業(yè)的成本控制管理，改善企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀是必然趨勢。首先要樹立企業(yè)成本控制管理的觀念，還要在在成本控制管理中引入戰(zhàn)略成本控制管理思想，引入先進的成本控制管理方法和手段，把這些方法和手段與企業(yè)自身的特點相結(jié)合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我們的努力下，我們企業(yè)的成本控制管理一定會越做越好，企業(yè)的效益也會越來越高。
關(guān)鍵詞：國內(nèi)企業(yè)；成本；控制
隨著市場競爭的日益加劇，傳統(tǒng)的成本控制已不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。有效的成本控制才是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。成本控制不僅僅是單純的壓縮成本，而是需要建立科學合理的成本分析與控制系統(tǒng)，面對我國國內(nèi)企業(yè)素質(zhì)低、產(chǎn)品質(zhì)量差和成本高的現(xiàn)狀，要真正實現(xiàn)有效的成本控制，必須用更加科學的成本管理方法。加強成本管理，不但要強調(diào)現(xiàn)代成本管理觀念，更要從根本上改善企業(yè)成本狀況。國內(nèi)企業(yè)管理水平的高低，不但對企業(yè)的生存發(fā)展有一定影響，而且對增強我國經(jīng)濟實力，促進國際化進程，也具有重要的意義。
一、國內(nèi)企業(yè)成本控制管理普遍現(xiàn)狀和分析
到目前為止，國內(nèi)企業(yè)成本控制管理雖取得了長足的進步，但和歐美企業(yè)的管理做法相比，還是差距較大。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）國內(nèi)企業(yè)成本控制管理的理論研究滯后
成本控制管理方法的研究都是針對單個成本控制管理方法的，局限于企業(yè)內(nèi)部；缺乏戰(zhàn)略管理的思維、方法之間聯(lián)系的研究，只注意生產(chǎn)過程的成本控制管理，忽視供應過程的成本控制管理。不能形成系統(tǒng)的成本控制管理方法體系。實踐中，思想保守、技術(shù)更新滯后、缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。成本控制管理方法的應用缺乏聯(lián)系，比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本控制管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
（二）國內(nèi)企業(yè)成本控制管理觀念落后
國內(nèi)企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。
現(xiàn)代化跨國集團企業(yè)在成本管理上，注重策略成本管理和價值鏈分析，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個企業(yè)的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
（三）國內(nèi)企業(yè)成本控制管理主體的不明確
長期以來，國內(nèi)企業(yè)管理者普遍存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領(lǐng)導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。
現(xiàn)代化跨國集團企業(yè)責任中心比較明確，大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非國內(nèi)企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責任中心的劃分上，比國內(nèi)企業(yè)要清晰得多?，F(xiàn)代化企業(yè)通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認，上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個平行的責任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責任中心的積極性。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各個責任中心經(jīng)營成果，激勵各個責任中心的士氣。
（四）國內(nèi)企業(yè)成本控制的不完善
現(xiàn)在相當一部分國內(nèi)企業(yè)對內(nèi)部控制的內(nèi)涵還不十分清楚，內(nèi)部控制制度很不完善，認為建立了內(nèi)部各項管理制度就是內(nèi)部控制制度，而沒有建立真正意義上的監(jiān)督制約機制。各項經(jīng)營環(huán)節(jié)和崗位沒有建立起規(guī)范化的操作程序，工作透明度不高，一人辦、一手清的情況相當普遍。偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本控制管理中違紀違規(guī)總是久禁不絕。
現(xiàn)代化跨國集團企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制,在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點：一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評估公司的風險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風險評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業(yè)是否符合企業(yè)規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效使用；第五，企業(yè)經(jīng)營目標的保障措施。由于現(xiàn)代化企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系，較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。
二、國外現(xiàn)代化企業(yè)成本控制管理對我們的啟示及發(fā)展方向
通過比較可以看出國內(nèi)企業(yè)成本管理中的差距。大的方面講：“地球村”和“世界制造業(yè)基地――中國”要求國內(nèi)企業(yè)適應國際化進程需求；小的方面講：“自身生存、發(fā)展、市場競爭”的需求，都促使國內(nèi)企業(yè)必須改革、完善現(xiàn)有的成本控制管理系統(tǒng)。并吸收現(xiàn)代化先進的成本控制管理方法，正確把握成本控制管理改革的方向，才能適應形勢發(fā)展要求。
（一）樹立企業(yè)成本控制管理的系統(tǒng)觀念
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)觀念，將企業(yè)的成本控制管理工作視為一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)成本控制管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本控制管理方法的本質(zhì)及其適應的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本控制管理方法體系。
為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本控制管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全過程的要求，就會涉及到產(chǎn)品的技術(shù)成本、后勤成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使國內(nèi)企業(yè)在激烈的時常競爭中立于不敗之地。
在市場經(jīng)濟條件下，國內(nèi)企業(yè)成本控制管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為國內(nèi)企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、機會成本、重置成本、可避免成本、未來成本等等。在國內(nèi)企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以不免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。
（二）提高企業(yè)領(lǐng)導者成本控制觀念、實行全員成本控制管理
企業(yè)管理關(guān)鍵是人的管理，領(lǐng)導者在企業(yè)中起著決定性的作用。成功的企業(yè)家必須具備較高的綜合素質(zhì)，強烈的成本控制管理意識就是一個管理者應具備的基本素質(zhì)。由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對進行的設(shè)計、擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本控制管理首要工作在于提高廣大職工對成本控制管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。在日常成本管理中，運用各種可能的手段，提高員工的學習興趣和，培養(yǎng)員工的成本意識、質(zhì)量意識、品牌意識和競爭意識，形成全員參與、共同控制、不斷提高員工素質(zhì)的良性循環(huán)局面。努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制：這種機制強調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）引入先進的成本管理方法和手段
總結(jié)我國成本管理的經(jīng)驗和方法，如：全面預算管理。引進國外現(xiàn)代化成本控制管理方法，相互融合，發(fā)展提高。由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的利用差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)方法、生產(chǎn)方式等而定。當然，根據(jù)成本控制控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎(chǔ)進行改革，如建設(shè)新的企業(yè)等。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的，應結(jié)合國情和不同企業(yè)的具體情況認真研究。有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數(shù)具備條件的企業(yè)采用，或局部吸收其方法?？傊?，為了完善發(fā)展國內(nèi)企業(yè)的成本控制理論，借鑒歐美成本控制理論與方法，從而探索并形成一套特色的國內(nèi)企業(yè)成本控制管理體系。
（四）提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成本的轉(zhuǎn)化率
國內(nèi)企業(yè)要有創(chuàng)新意識，要與我國國情相結(jié)合，過去較多強調(diào)企業(yè)的應變能力，但應變能力是適應而非創(chuàng)新。雖然有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，成為變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，這是科研成果轉(zhuǎn)換的動因。二要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念，縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵，也是成本降低新捷徑。這就要求在觀念上實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”：一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比，增強成本和效益觀念；二要注意形成優(yōu)勢領(lǐng)域和擁有自主技術(shù)，提高成果競爭力的重要因素，并且實行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學研設(shè)計共同合作，形成科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)的“綠色通道”。
（五）建立企業(yè)科學動態(tài)的成本控制管理體系
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變化而不斷變化，因此不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式。企業(yè)要建立科學的成本控制體系，必須引進一些先進的成本管理思路，以事前預測、事中控制、事后防洪為中心形成全過程的管理規(guī)范和控制制度。從整體上應當建立決策體系、控制體系、核算體系、考核體系和監(jiān)督體系。另外，還需要建立成本預警分析制度。只有把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境結(jié)合起來，從企業(yè)競爭的環(huán)境出發(fā)，才能對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、競爭對手的價值鏈、企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈做出分析，建立有效整合的成本管理模式，從而以適應形勢發(fā)展的需要，使企業(yè)獲得競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
參考文獻：
1、孫茂竹,姚岳.成本管理學[M].中國人民大學出版社,2003.
2、王利娜．我國企業(yè)成本管理創(chuàng)新的幾種模式[EB/OL].hbrb.省略/20020510/ca136464.htm,2002-06-25.
一、現(xiàn)階段機場中存在的問題
機場是飛機降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因為機場在運營和投資時，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機場企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實際的機場建設(shè)中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標準需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機場的設(shè)備不夠齊全必然會導致機場競爭優(yōu)勢的不強，必然會影響機場的經(jīng)濟效益和社會效益的提升。同時，機場企業(yè)還存在業(yè)務量達不到要求的情況，一旦機場企業(yè)的業(yè)務量不能達到預定的標準，必然會影響機場的經(jīng)濟效益，勢必會造機場企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時，業(yè)務量達不到要求，也就是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的不足。在進行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據(jù)這些類型確定機場的在建設(shè)中的標準?，F(xiàn)階段我國的支線、干線機場都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發(fā)展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應的責任。隨著空運行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設(shè)計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業(yè)的成本投入進行科學合理的分析研究，做好科學的整體設(shè)計，并制定合理的戰(zhàn)略目標，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費的情況，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
二、完善的成本管理的具體策略
(一)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實施成本中心措施
機場企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機場企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競爭和經(jīng)濟的快速發(fā)展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務部門的任務，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合。因此，需要改變機場企業(yè)對成本控制管理的認識，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業(yè)成本控制能力。并加強企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，持續(xù)維護機場的利潤，促進機場企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
(二)對成本實施分類目標管理
通過細化成本，對成本進行分類，并根據(jù)這些分類進行差異化管理。在進行成本分類時，能夠?qū)⑵髽I(yè)成本分為資金成本、維護成本、能源成本、人工成本等。通過對這些成本進行控制管理。如在維護成本控制管理時，需要做到及時維護，提高企業(yè)相關(guān)設(shè)備的使用壽命，降低企業(yè)經(jīng)營成本。在進行人工成本控制管理時，需要制定良好的人才準入門檻，制定有效的人才培養(yǎng)計劃，提高人員的素質(zhì)。以高水平的人才提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低企業(yè)成本。
(三)通過建立績效考核機制促進成本管理
良好的績效考核機制是促進企業(yè)成本管理的重要手段，由于機場企業(yè)缺乏良好的績效考核機制，導致企業(yè)相關(guān)員工的積極性不夠，也就使得企業(yè)成本管理工作進行不夠徹底，缺乏相關(guān)監(jiān)督機制，導致機場企業(yè)的成本控制管理執(zhí)行力度不夠。因此，就需要建立績效考核機制，從而促進企業(yè)成本控制的有效執(zhí)行，進而實現(xiàn)企業(yè)成本管理。
(四)加強重視要求全員參與
企業(yè)員工需要加強對成本控制管理的認識，加強企業(yè)員工對成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個公司的高度。還要改進企業(yè)內(nèi)部員工對傳統(tǒng)的成本控制管理的認識，讓員工意識到成本控制管理關(guān)乎到每個人的直接經(jīng)濟效益，進而促進企業(yè)全員參與成本控制，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
(五)利用信息技術(shù)革新成本控制管理
信息技術(shù)是現(xiàn)階段社會發(fā)展的重要技術(shù)，信息技術(shù)服務于企業(yè)采用先進的計算機技術(shù)，降低傳統(tǒng)成本控制的操作流程，提高預算準確度和準確性，改變傳統(tǒng)的成本管理模式，從而降低機場企業(yè)成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。機場企業(yè)需要加強成本控制與信息技術(shù)的結(jié)合，以先進的信息技術(shù)推動機場企業(yè)成本控制管理水平的提升，進而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。引進先進的信息技術(shù)能夠從源頭上控制企業(yè)成本的增長，降低管理不當和預算失誤帶來的不必要的經(jīng)濟損失。通過先進的信息技術(shù)能夠引導機場企業(yè)的成成本管理，增加機場企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
(六)加強集中采購、節(jié)約采購成本
加強集中采購、是節(jié)約機場采購成本的重要因素。由于機場企業(yè)缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節(jié)約企業(yè)采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實現(xiàn)，采購的數(shù)量越多，相關(guān)材料的價格越低，集中采購能夠有效降低采購價格從而節(jié)約采購成本。在降低采購成本的時，還要降低物流成本。在進行采購時，要選擇經(jīng)濟效益好，社會評價好的供應企業(yè)進行合作，從而提高采購的質(zhì)量，降低不必要的損失的產(chǎn)生。還要和良好的材料供應商進行合作，盡力促成戰(zhàn)略合作伙伴，從而降低原料采購的價格，從而提高企業(yè)的采購成本。同時，還要做好采購審核工作，杜絕機場企業(yè)中的貪污、腐敗等違法行為。相關(guān)部門在進行采購時，需要做好采購申請，由財務部門進行審批。用途不明的采購申請給予駁回。在采購申請通過后，采購完成后，財務部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質(zhì)量和采購成本的清晰度。嚴格控制采購成本，從而提高機場企業(yè)經(jīng)濟效益。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：機場 成本控制 管理 分析
運輸行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)間的競爭變得日益激勵，機場企業(yè)必須采取適宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目標，將成本控制在一定的范圍內(nèi)，進而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的影響成本的因素和條件，從而降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。機場企業(yè)成本控制管理能夠有效降低成本，增加企業(yè)自身經(jīng)濟效益，從而促進企業(yè)在激烈的競爭中逐漸形成自身的成本優(yōu)勢。實現(xiàn)機場企業(yè)的健康發(fā)展。
一、現(xiàn)階段機場中存在的問題
機場是飛機降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因為機場在運營和投資時，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機場企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實際的機場建設(shè)中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標準需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機場的設(shè)備不夠齊全必然會導致機場競爭優(yōu)勢的不強，必然會影響機場的經(jīng)濟效益和社會效益的提升。
同時，機場企業(yè)還存在業(yè)務量達不到要求的情況，一旦機場企業(yè)的業(yè)務量不能達到預定的標準，必然會影響機場的經(jīng)濟效益，勢必會造機場企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時，業(yè)務量達不到要求，也就是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的不足。
在進行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據(jù)這些類型確定機場的在建設(shè)中的標準。現(xiàn)階段我國的支線、干線機場都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發(fā)展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應的責任。
隨著空運行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設(shè)計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業(yè)的成本投入進行科學合理的分析研究，做好科學的整體設(shè)計，并制定合理的戰(zhàn)略目標，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費的情況，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
二、完善的成本管理的具體策略
（一）轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實施成本中心措施
機場企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機場企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競爭和經(jīng)濟的快速發(fā)展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務部門的任務，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合。因此，需要改變機場企業(yè)對成本控制管理的認識，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業(yè)成本控制能力。并加強企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。
還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，持續(xù)維護機場的利潤，促進機場企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
（二）對成本實施分類目標管理
通過細化成本，對成本進行分類，并根據(jù)這些分類進行差異化管理。在進行成本分類時，能夠?qū)⑵髽I(yè)成本分為資金成本、維護成本、能源成本、人工成本等。通過對這些成本進行控制管理。如在維護成本控制管理時，需要做到及時維護，提高企業(yè)相關(guān)設(shè)備的使用壽命，降低企業(yè)經(jīng)營成本。在進行人工成本控制管理時，需要制定良好的人才準入門檻，制定有效的人才培養(yǎng)計劃，提高人員的素質(zhì)。以高水平的人才提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低企業(yè)成本。
（三）通過建立績效考核機制促進成本管理
良好的績效考核機制是促進企業(yè)成本管理的重要手段，由于機場企業(yè)缺乏良好的績效考核機制，導致企業(yè)相關(guān)員工的積極性不夠，也就使得企業(yè)成本管理工作進行不夠徹底，缺乏相關(guān)監(jiān)督機制，導致機場企業(yè)的成本控制管理執(zhí)行力度不夠。因此，就需要建立績效考核機制，從而促進企業(yè)成本控制的有效執(zhí)行，進而實現(xiàn)企業(yè)成本管理。
（四）加強重視要求全員參與
企業(yè)員工需要加強對成本控制管理的認識，加強企業(yè)員工對成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個公司的高度。還要改進企業(yè)內(nèi)部員工對傳統(tǒng)的成本控制管理的認識，讓員工意識到成本控制管理關(guān)乎到每個人的直接經(jīng)濟效益，進而促進企業(yè)全員參與成本控制，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
（五）利用信息技術(shù)革新成本控制管理
信息技術(shù)是現(xiàn)階段社會發(fā)展的重要技術(shù)，信息技術(shù)服務于企業(yè)采用先進的計算機技術(shù)，降低傳統(tǒng)成本控制的操作流程，提高預算準確度和準確性，改變傳統(tǒng)的成本管理模式，從而降低機場企業(yè)成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。機場企業(yè)需要加強成本控制與信息技術(shù)的結(jié)合，以先進的信息技術(shù)推動機場企業(yè)成本控制管理水平的提升，進而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。引進先進的信息技術(shù)能夠從源頭上控制企業(yè)成本的增長，降低管理不當和預算失誤帶來的不必要的經(jīng)濟損失。通過先進的信息技術(shù)能夠引導機場企業(yè)的成成本管理，增加機場企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
（六）加強集中采購、節(jié)約采購成本
加強集中采購、是節(jié)約機場采購成本的重要因素。由于機場企業(yè)缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節(jié)約企業(yè)采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實現(xiàn)，采購的數(shù)量越多，相關(guān)材料的價格越低，集中采購能夠有效降低采購價格從而節(jié)約采購成本。在降低采購成本的時，還要降低物流成本。在進行采購時，要選擇經(jīng)濟效益好，社會評價好的供應企業(yè)進行合作，從而提高采購的質(zhì)量，降低不必要的損失的產(chǎn)生。還要和良好的材料供應商進行合作，盡力促成戰(zhàn)略合作伙伴，從而降低原料采購的價格，從而提高企業(yè)的采購成本。同時，還要做好采購審核工作，杜絕機場企業(yè)中的貪污、腐敗等違法行為。相關(guān)部門在進行采購時，需要做好采購申請，由財務部門進行審批。用途不明的采購申請給予駁回。在采購申請通過后，采購完成后，財務部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質(zhì)量和采購成本的清晰度。嚴格控制采購成本，從而提高機場企業(yè)經(jīng)濟效益。
三、結(jié)束語
隨著空運事業(yè)的不斷發(fā)展，機場企業(yè)的獲得了極大的發(fā)展，這也使得機場企業(yè)間的競爭變得日益激烈。在這樣的大環(huán)境下，機場企業(yè)需要加強企業(yè)成本控制管理。首先對機場的成本管理控制進行基礎(chǔ)規(guī)劃和整體控制，確保成本控制管理的有效性和針對性，進而通過改變企業(yè)員工成本管理觀念、對成本實施分類目標管理、建立良好的績效考評機制、加強對成本控制的重視程度、充分利用信息技術(shù)將先進的信息技術(shù)應用到機場企業(yè)成本控制管理、嚴格控制企業(yè)采購、降低企業(yè)采購成本，加強集中采購，最終實現(xiàn)降低企業(yè)成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻：
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[2]文靜.國內(nèi)機場成本控制的策略激勵機制[J].企業(yè)改革與管理，2014
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本控制管理；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0210-01
近年來，隨著市場經(jīng)濟改革進程的不斷推進與國家調(diào)控能力的不斷提升，煤炭市場得以規(guī)范，與此同時，煤炭企業(yè)獲得快速發(fā)展，而成本控制工作逐漸引起企業(yè)的重視。因煤炭企業(yè)產(chǎn)品具有一定特殊性，各大企業(yè)間產(chǎn)品質(zhì)量無明顯差異，難以依賴質(zhì)量的差異取得競爭優(yōu)勢，因此，怎樣在保證質(zhì)量的同時，以低成本、高收益戰(zhàn)略贏得產(chǎn)品競爭，成為煤炭企業(yè)內(nèi)部成本控制與管理工作的重點。
一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
（一）成本控制觀念薄弱
雖然部分煤炭企業(yè)管理層與決策層對企業(yè)成本控制與管理的重要性有所了解，但并未將該理念付諸實踐，且基層崗位對其重要性未引起足夠的重視。在企業(yè)的實際工作中，出現(xiàn)重視生產(chǎn)成本，忽略銷售成本的現(xiàn)象，成本控制觀念薄弱，難以使企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營獲得真正的統(tǒng)一。另外，企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，將大量資金投入不必要領(lǐng)域，成本浪費現(xiàn)象嚴重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企業(yè)成本預算的確定主要以歷史成本為依據(jù)，同時參照企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及地質(zhì)條件等，通過一定系數(shù)確定。成本分解未對區(qū)域內(nèi)各項目的成本差異進行充分考慮，成本控制主要依靠獎懲制度與行政約束，未對成本動因與現(xiàn)場現(xiàn)場等進行全面審視，造成人為預算產(chǎn)生嚴重偏差。
（三）成本控制范圍狹窄
煤炭企業(yè)的成本控制主要圍繞成本構(gòu)成要素，然而對于外部因素對企業(yè)內(nèi)部成本的影響缺乏考慮。從廣度上講，煤炭企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)存在脫節(jié)現(xiàn)象，對于事前預測決策及事中的協(xié)調(diào)控制較少，而對于事后成本核算較多；從深度上講，煤炭企業(yè)往往對生產(chǎn)成本控制過于重視，而嚴重忽略安全、技術(shù)及質(zhì)量等因素與成本的最佳配合。
二、加強煤炭企業(yè)成本控制與管理的意義
（一）有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平
企業(yè)成本控制水平可使企業(yè)管理理念、經(jīng)營水平及經(jīng)營成果等得以綜合體現(xiàn)，同時促進企業(yè)內(nèi)部技術(shù)改造，提高生產(chǎn)自動化水平。通過對企業(yè)成本的控制與管理，可對經(jīng)營管理弊病及生產(chǎn)過程的浪費現(xiàn)象及時發(fā)現(xiàn)，并及時采取有效策略，以減少資源浪費，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。
（二）有利于謀求企業(yè)利潤最大化
煤炭企業(yè)在質(zhì)量標準、經(jīng)營規(guī)模以及技術(shù)水平等因素均一定的情況下，加強成本控制與管理，可有效減少企業(yè)資源消耗，進一步提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)升本，從而促進企業(yè)利潤的增加。利用成本價格、質(zhì)量及銷量等多種因素的相互關(guān)系，在成本升高與降低為企業(yè)創(chuàng)造利潤增長額度間科學權(quán)衡、取舍，加強企業(yè)成本控制與管理，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
（三）有利于提高企業(yè)核心競爭力
近幾年，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤炭市場逐漸從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，產(chǎn)品售價逐漸由市場決定售價代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本決定售價。在競爭如此激烈的煤炭市場中，要想進一步提高企業(yè)的市場占有率，就必須強化企業(yè)內(nèi)部成本控制與管理，降低企業(yè)成本，以低成本優(yōu)勢搶占市場份額，從而提高企業(yè)核心競爭力。
三、煤炭企業(yè)成本控制與管理對策
（一）強化成本控制管理意識，建立成本管理體系
企業(yè)內(nèi)部各級干部及技術(shù)人員應進一步樹立成本意識，對安全、技術(shù)及質(zhì)量等因素與成本間的關(guān)系正確處理，將技術(shù)性與經(jīng)濟性進行有機結(jié)合。另外，由于企業(yè)成本管理與各部門活動關(guān)系密切，成本管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，因此，應建立健全成本管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，將成本分析與預算管理均納入企業(yè)各部門職責范圍內(nèi)，對企業(yè)主要產(chǎn)品實施目標成本控制與管理。
（二）完善企業(yè)考核制度，實施成本管理獎懲措施
在企業(yè)成本控制與管理過程中，應進一步完善企業(yè)考核制度，明確企業(yè)各部門、各班組及個人的責任，健全原始憑證及原始記錄。例如企業(yè)內(nèi)部安全管理部門，若為難以達成成本指標，則應按照獎懲標準進行嚴格處罰，不可視其完成情況給予處理。
（三）創(chuàng)新成本管理，降低運營成本
一方面，實行定額管理。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于人力、物力及財力的利用與消耗等方面均應遵循一定的標準，即實施定額管理，使其成為成本核算、控制與分析的基礎(chǔ)，通過實施定額管理，節(jié)約資源，降低成本消耗，最終實現(xiàn)高收益。
另一方面，強化材料成本管理。因煤炭企業(yè)的材料消耗量較大，因此要想控制企業(yè)成本，強化材料成本管理尤為重要。加強材料計劃管理，在滿足生產(chǎn)需要的基礎(chǔ)上，促進資金利用的合理性；完善采購制度，保證材料質(zhì)優(yōu)價廉；全面分析計劃與實際消耗材料的差距，完善材料領(lǐng)用事后分析制度。
（四）提高企業(yè)信息化管理水平
對于煤炭企業(yè)而言，財務管理信息系統(tǒng)的高效、便捷是企業(yè)實現(xiàn)財務管理現(xiàn)代化的主要推動力，而財務管理水平由企業(yè)信息化水平?jīng)Q定。因此，要想實現(xiàn)企業(yè)財務管理現(xiàn)代化，就應進一步提高企業(yè)的信息化管理水平，為企業(yè)管理人員提供真實、準確的財務信息，及時發(fā)現(xiàn)管理問題，并給予有效處理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：成本控制；成本目標
BY醫(yī)院是一家民營的?？漆t(yī)院，為了加強醫(yī)院的成本控制管理，醫(yī)院下屬的科室按成本中心來核算，成本歸口按科室來管理。
隨著醫(yī)院為擴大收入而產(chǎn)生的營運成本不斷增加，片面追求營業(yè)收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經(jīng)不能滿足需要。為了更好地提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，BY醫(yī)院借鑒企業(yè)管理的醫(yī)院全成本核算新模式，力圖尋覓成本降低和成本控制的最佳結(jié)合點，實現(xiàn)醫(yī)院利潤最大化。
醫(yī)院經(jīng)營管理觸及到醫(yī)院經(jīng)營者經(jīng)營決策的科學制定，經(jīng)營形式的風格和特色，經(jīng)營管理制度的規(guī)范執(zhí)行等。具體表現(xiàn)為主營醫(yī)療預防保健業(yè)務及重點學科項目的戰(zhàn)略性確立、把握病患群體選擇醫(yī)療服務提供方的評判標準（醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療費用水平、醫(yī)療服務質(zhì)量和診療環(huán)境）、重大業(yè)務拓展及貴重醫(yī)療儀器設(shè)備購置前的市場調(diào)查及可行性論證、醫(yī)療技術(shù)人員的梯隊建設(shè)與人力資源合理配置的密切融合、靈活機動的人事制度與充滿激勵機制的分配制度間的相互促進、注重醫(yī)院品牌形象建設(shè)及市場宣傳效應等無形資產(chǎn)的積累、強烈的成本意識和有效的成本控制及嚴格規(guī)范的財務管理制度等內(nèi)容。本文著重論證成本控制在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重大作用。
一、醫(yī)院成本目標控制的內(nèi)容和意義
（一）成本目標控制的內(nèi)容
1、控制費用。這要從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續(xù)，嚴格堅持開支標準。
2、控制消耗。這要從采購、倉儲、保管、領(lǐng)取、回收、使用等各個環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行規(guī)定，嚴格控制消耗定額，提高利用率。
3、控制經(jīng)營。對醫(yī)院來說就是控制診療護理工作中的各個環(huán)節(jié)，要抓住中心環(huán)節(jié)，是促進提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平的重要措施。
（二）成本目標控制對于醫(yī)院管理的意義
1、成本目標管理的重要手段。離開了成本目標控制，就無法完成成本目標管理的全過程。
2、有助于降低醫(yī)療成本開支。只有通過成本目標控制，才能將醫(yī)療成本開支降低并保持在合理的經(jīng)濟的水平，達到減輕病人負擔的目的。
3、是實現(xiàn)醫(yī)院技術(shù)經(jīng)濟責任制的重要條件。成本目標控制可以促進全院醫(yī)務人自覺地為實現(xiàn)降低成本而主動承擔責任，可以促進各科室實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟責任制的責任心得到落實和加強。
二、醫(yī)院成本目標控制的基本原則
（一）分解控制原則
就是全院的成本目標控制必須依靠各部門、各科室的控制，要將全院的控制計劃要求分解到每個科室、每個部門，各盡其責。例如業(yè)務科室主要對控制物資材料消耗負責，物資部門必須對合理采購、減少過期失效變質(zhì)等儲存過程中的浪費負責，財會部門必須對資金使用和資產(chǎn)購置把關(guān)負責。
（二）分級控制原則
所謂分級就是要將醫(yī)院成本目標控制體系分解為對院部、科室、小組甚至個人，提出要求，定期檢查落實，才能保證計劃定額的實現(xiàn)。
（三）全員控制原則
要將成本目標控制變成醫(yī)院各級各類人員的自覺行動，而不是少數(shù)人的孤獨行為。
（四）綜合控制原則
不能將成本目標控制單純理解為純經(jīng)濟行為，而必須將它與業(yè)務技術(shù)、醫(yī)院文化、組織管理、科技教育等各項工作融合起來，將經(jīng)濟措施與技術(shù)措施、文化措施、管理措施、教育措施緊密結(jié)合起來，才能事半功倍。
（五）例外控制原則
就是在成本目標控制中要有標準、有要求、有重點、有成效，要注意一般和特殊、常規(guī)和例外等情況的區(qū)別，尤其要觀察和重視個別明顯違反慣例的情況，以查明情況，及時解決，決不能待問題發(fā)展到涉及面較大時才解決。
三、醫(yī)院成本目標控制的基本程序
成本目標控制的程序比較明確，主要是采用兩個步驟：一是制定控制標準，沒有標準就無法達到有效控制，特別對于各種費用開支、物資消耗必須制定定額標準；二是控制監(jiān)督，要注意各種信息反饋，對照標準，保證目標實現(xiàn)，在控制監(jiān)督過程中對事先、事中、事后三個環(huán)節(jié)都要重視并認真對待。
四、醫(yī)院成本目標控制的方法
醫(yī)院進行成本目標控制時一定要注意做到將成本目標控制與技術(shù)經(jīng)濟責任制結(jié)合起來，只有明確責、權(quán)、利，才能取得效益和效率；要堅持嚴格管理、嚴格核算、嚴格考核、嚴格評分；要充分發(fā)揮醫(yī)院信息的傳遞、溝通、調(diào)整功能。
成本控制主要是指對各統(tǒng)計科室的成本和費用的控制。即運用一定的方法對醫(yī)療服務過程中構(gòu)成的一切耗費進行科學嚴格的計算、限制和監(jiān)督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃或標準范圍內(nèi)，并通過分析造成脫離實際計劃或標準的原因，積極采取對策，以實現(xiàn)全面降低成本目標的一種會計管理行為或工作。成本控制的前提是標準的確立，通過醫(yī)院管理的標準化來實現(xiàn)。核心是成本差異的分析。事實證明，成本控制對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中發(fā)揮重要作用。
成本控制是醫(yī)院經(jīng)營管理中的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，BY醫(yī)院在成本控制上取得顯著成效，主要做法歸納有以下幾點：
（一）減員增效合理控制人力成本
1、我院建立起因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效。
2、壓縮合并職能科室。
（二）多勞多得充分引入激勵機制
BY醫(yī)院規(guī)范《目標管理責任制合約》，在兼顧醫(yī)德醫(yī)風和醫(yī)療護理質(zhì)量考核的情況下，嚴格按照個人工作量的考核進行浮動工資的分配，逐年擴大超產(chǎn)獎提成比例?？剖页a(chǎn)結(jié)余=科室總收入-科室總支出，將職工的個人收入直接與科室超產(chǎn)結(jié)余掛鉤，進而與科室成本直接掛鉤。
（三）全成本核算牢固樹立成本意識
醫(yī)院經(jīng)濟管理的重點是醫(yī)療經(jīng)費的收支管理，要提高醫(yī)院經(jīng)濟管理水平，就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)管力度，將所有開支打入科室成本，包括醫(yī)療業(yè)務用房、儀器設(shè)備折舊、工資、福利獎金、公務費、業(yè)務費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品、夜班費、水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品、其它材料費和部分病人欠費等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產(chǎn)出，節(jié)約成本。
（四）調(diào)查論證保證醫(yī)療資源利用最大化
對基建工程、醫(yī)療設(shè)備購置、新技術(shù)和新項目開展人才引進等重大投入，必須由有關(guān)科室寫出可行性報告，經(jīng)有關(guān)科室負責人會議、院領(lǐng)導班子會議等集體研究討論后再付諸實施。對病源少、產(chǎn)出低、效益差的儀器設(shè)備進行嚴格的購置控制，有效遏制設(shè)備閑置和資源浪費，保證投入有效益，業(yè)務有發(fā)展，技術(shù)有提高。
（五）后勤社會化建立優(yōu)質(zhì)高效低耗的后勤系統(tǒng)
將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，社會服務醫(yī)院后勤，醫(yī)院與物業(yè)服務公司簽訂合約，物業(yè)服務公司提供后勤保障，醫(yī)院負責對這些后勤工作的完成情況進行監(jiān)督和質(zhì)量控制。水電、車輛維修費用則采取院內(nèi)定額承包的方式，后勤社會化改革明顯減輕了后勤壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。
（六）招標采購實現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資供應
推行招標采購制度是醫(yī)院遵循市場運作規(guī)律，規(guī)范醫(yī)院物資供應途徑及程序，保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的有效舉措。四年來BY醫(yī)院通過在招標采購實踐中的不斷總結(jié)和積累，探索出一套可操作性強的招標采購程序。
1、明確招標采購的宗旨和原則即在醫(yī)院后勤物資供給環(huán)節(jié)上引入市場運行機制，在物資質(zhì)量和采購價格上由市場進行調(diào)控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫(yī)院利益為基點，保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作。
2、確定招標范圍目前BY醫(yī)院已相繼將藥品、醫(yī)療器械、一次性衛(wèi)生材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標采購范圍，隨著招標采購工作的深入推進，招標的廣度和深度還將不斷拓展。
3、嚴格招標采購操作程序參加投標的公司購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內(nèi)容；各公司填寫報價，并由醫(yī)院將標書進行匯總；召開招標工作現(xiàn)場會，現(xiàn)場進行開標、唱標；對唱標情況進行統(tǒng)計，公布評標結(jié)果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同。
4、招標采購中注意事項招標前進行粗略的市場調(diào)查，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為；通過電視臺、報刊雜志及互聯(lián)網(wǎng)站廣泛招標信息，吸引更多的公司參與投標競爭；嚴格審定各投標公司的生產(chǎn)經(jīng)營證件（營業(yè)執(zhí)照副本及復印件、經(jīng)營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；結(jié)合實際情況，可以采取市、區(qū)統(tǒng)一招標、醫(yī)院自行招標或跟標等不同方式；參加投標的公司交納保證金，招標會結(jié)束后，未中標公司給予退還，中標公司則作為合同履行保證金暫由醫(yī)院保存，合同期內(nèi)無違約行為，再返還投標方。
5、幾年來的成效顯著降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。通過招標，醫(yī)院藥品零售價格平均下降41.5%，檢驗試劑平均下降26%，醫(yī)療器械下降17.42%，每年節(jié)約醫(yī)院采購成本上百萬元。
五、科室成本控制
（一）臨床科室的成本控制
由于醫(yī)療服務是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進行成本控制，建立單病種的標準成本，進而建立以各病種為基礎(chǔ)的科室成本控制中心。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫(yī)療器械的使用、醫(yī)護人員的服務以及水、電、氣等管理費用。由于是?？漆t(yī)院，科室的業(yè)務提成=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）藥劑科室的成本控制
如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科室作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調(diào)劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規(guī)格、單價、數(shù)量、產(chǎn)地、批號等逐一輸入，同時按照價格的波動隨時進行維護。通過對一段時期庫存數(shù)據(jù)的計算機統(tǒng)計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量，這樣能在保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學 、合理。另一方面，利用計算機能全面反映各種藥品的實際情況，杜絕逾期藥品的產(chǎn)生，減少浪費。藥品出庫時，倉庫保管員將各調(diào)劑中心請領(lǐng)的藥品數(shù)量、批次等輸入微機后，傳送到各調(diào)劑中心的網(wǎng)絡微機上。各藥局之間通過在網(wǎng)絡互相查閱、互相調(diào)劑加快藥品的發(fā)放速度，實現(xiàn)資金的快速回籠。藥劑管理者通過對各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析制定標準，層層分解、逐級落實，實現(xiàn)該部門的成本控制管理。
參考文獻：
1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].東北財經(jīng)大學出版社,1999.
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